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            一流的判斷力,是如何一步步養成的?

            作者: 2020-02-18 13:41:00 0

            判斷力,這種將個人素質和相關知識、經驗結合起來形成觀點并做出決定的能力,是《判斷力:成功領導者如何做出重大決定》 (Judgment: How Winning Leaders Make Great Calls)一書作者諾埃爾·蒂希(Noel Tichy)和沃倫·本尼斯(Warren Bennis)提出的“模范領導力的核心”。在缺乏明確相關數據、沒有顯而易見的解決方案的情況下,領導者要做出好的選擇,只能依靠判斷力。在一定程度上,我們都能夠形成觀點、解讀各種跡象。我們所需要的是,做出好的判斷。 

            我發現,具備優秀判斷力的領導者往往擅長傾聽和閱讀——能夠聽出其他人真正要表達的意思,因此能夠察覺別人看不見的規律。這些人擁有廣泛的經驗和人脈,能夠發現其他人忽略的共通之處——即使他們自己缺乏某方面知識,也能找到具備相應能力的人,依靠其判斷行事。他們能夠意識到自己的情感因素和認知偏誤,不讓這些因素影響判斷。他們擅長尋找多個選項。他們始終腳踏實地,在做選擇時不會忽略其可行性。 

            練習、技巧和人脈,共同構成了領導者的決策力。本文將介紹優秀決策力的六大基本要素——學習、信賴、經驗、超脫、選項、實施——并提供具體建議,幫助讀者在這幾個方面獲得提升。

            學習

            用心傾聽、批判閱讀 

            要具備出色的判斷力,你要學會真正理解自己掌握的信息。這一點聽起來平平無奇,但麻煩總在細節方面——如何學習。許多領導者匆忙做出判斷,結果不盡如人意,是因為他們下意識地對自己接收到的信息進行了過濾,或者沒能充分審慎地看待自己聽到、讀到的信息。 

            具備優秀判斷力的人,會對不合邏輯的信息保持懷疑態度。假如沒有一位名叫斯坦尼斯拉夫·彼得洛夫(Stanislav Petrov)的蘇聯軍官在1983年做出的判斷,現在可能就沒有我們了。蘇聯解體后人們才得知這件事:1983年的某一天,在蘇聯導彈追蹤中心值勤的彼得洛夫收到報告,稱蘇聯衛星偵測到來自美國的導彈襲擊。彼得洛夫認為衛星給出高達100%的可能性太過異常,于是發出指示不要上報此事,而是報告了系統故障。“當時所有數據都顯示導彈要來了,”2013年,他這樣告訴BBC俄羅斯頻道,“假如我向上級匯報,勢必沒有人能夠質疑。”后來事實證明,是衛星將云層反射的陽光誤判為導彈引擎。 

            如何提升:主動傾聽,主動留意沒有付諸言語的信息和肢體語言,是一種值得鍛煉的寶貴能力。要提升這種能力,有許多建議可供參考。注意自己的信息篩選,以及可能阻礙別人表達不同觀點的防衛性和侵略性。如果你聽得無聊,失去了耐心,那就提幾個問題,確認結論。如果你手頭的書面簡報太多,看不過來,那就重點看討論問題的部分,不要看其中對展示內容的總結,因為會議上你就會看到正式展示(董事會總是有一大堆提前復印的展示材料)。尋找口頭報告和書面材料有差異的地方。仔細思考基礎數據的來源,以及數據提供方可能在尋求哪些利益。如果可能的話,要盡量聽取爭論雙方的意見并拿到相關數據——特別是要了解你平時不太贊同的那一方的觀點。最后,確保自己使用的數據檢驗標準和替代指標足夠可靠,尋找檢驗指標中的差異并嘗試理解。

            信賴

            追求多樣性,不要追求認同

            領導不應該是一個人的事。領導者要做決策的時候,不必單打獨斗,還可以仰仗其他人的技能和經驗。向誰尋求建議、要在何種程度上聽取建議,對于決策質量有著極其重要的影響。 

            阿里巴巴的馬云是這樣想的。他意識到自己在技術方面的欠缺(馬云33歲才擁有第一臺電腦),所以聘請了雅虎的吳炯擔任首席技術官。他說,“一流的公司需要一流的技術。吳炯來了,我就能睡好覺了。”像這樣尋找具備組織和個人才能及經驗的專業人士填補自己不足的大企業家不只有馬云一個人。Facebook的馬克·扎克伯格聘請謝麗爾·桑德伯格(Sheryl Sandberg),也是出于類似的原因。 

            如何提升:培養可靠信息源,也就是會說你應該聽的話、而不是只說你想聽的話的人。尋找這樣可靠“顧問”時,不要用成果衡量其判斷力。將判斷力作為評估和晉升的明確指標。英國最高司法任命機構主席烏沙·普拉沙(Usha Prashar)指出,必須探討候選人做事的方式,而非已有的成就。麥肯錫的鮑達民(Dominic Barton)告訴我,他重視的是沒有說出來的因素:對方是否沒有提到自己職業生涯中遇到的“真正的”困難、挫折或失敗?一位CEO說,他會問對方在信息不足或者獲得的建議相互沖突時怎么辦。不要因為某位候選人的評測結果“與眾不同”而對他產生反感。與你意見不一致的人可以向你提出你需要的挑戰。

            經驗

            參考過往經驗,但要有豐富的經驗

            除了數據和相關的實證,領導者還要運用經驗來做出決策。經驗能夠幫助我們找到可能的解決方案,提前為即將到來的挑戰做準備。如果領導者以前遇到過類似的情況,就會知道應當在哪些地方投入精力和資源。 

            如何提升:首先,評估自己依靠經驗做決定的成效。回顧自己的重要判斷,確認其中好的部分和不好的部分,確認自己是否從中獲得了有用的經驗,類比得出的結論是否恰當。將正確和錯誤的部分都記錄下來。這一步很難,而且你會很想改寫歷史,所以找教練或同事來分享你的結論會很有幫助,因為別人可以提供不同的視角。你還可以嘗試找一位聰明的朋友,讓他保持客觀中立給出評論。 

            其次,年輕領導者要特別注意,努力在廣泛的領域積累經驗。爭取國外或財務、銷售和制造等關鍵職能部門的職位。加入收購團隊完成一個重要項目。CEO則可以讓有潛力的管理者歷任多種職位,這是對高潛力人才的重要支持,所以CEO要協助管理者進行職業規劃。這樣做不只是幫助年輕管理者,還對公司乃至你自己有利,因為這樣也可以拓寬你的視野。

            超脫

            辨別偏誤,質疑偏誤

            利用自己和他人具備的各種知識處理信息的過程中,一定要意識到自己的偏見。熱情追求目標和價值,是一項優秀的領導才能,可以鼓勵追隨者更加努力,但也會影響領導者處理信息、總結經驗和選擇征求意見的對象。 

            因此,在智力和情感兩個層面保持超脫的能力,是優秀判斷力必不可少的因素。這種能力很難掌握。近年來行為經濟學、心理學和決策科學方面的研究表明,定錨效應、確認偏誤、風險規避或過度風險偏好等認知偏誤,對人的決策選擇產生著普遍的影響。 

            如何提升:理解、明確和接受不同觀點。鼓勵員工參與角色扮演和情景模擬,以其他人的立場看待事物,進而創設能夠暢所欲言、提出異議的環境。舉例來說,讓員工扮演競爭者,員工就可以自由嘗試不愿向上司提出的創意。 

            領導力發展項目,可以讓員工接觸來自不同地區、不同文化背景的其他人,聽取不同視角的觀點,從而質疑自己原有的預設。最后,具備優秀判斷力的人會確定有相應流程可以讓自己時刻留意認知偏誤。

            選項

            質疑原有的解決方案

            領導者做決策時,大家往往希望其能夠在眾人各自主張的兩個或以上選項中選擇一個。不過,優秀的領導者不會只滿足于已有選項。 

            事后再看,許多糟糕的判斷都必然失于草率,因為根本沒有想到真正重要的選項(以及發生意外后果的風險)。這種狀況的原因有很多,比如原本可以提供新選項的人們不愿承擔風險。因此,全面探尋各種可能的解決方案,是領導者練習判斷力的重要步驟。CEO不必自己想出所有的選項,但要設法消除令管理團隊有所保留的擔憂和認知偏誤,保證團隊能夠積極提出所有的可能性。倘若所有可能的選項都能放到桌面上來討論,做出正確判斷的可能性就會提升很多。 

            如何提升:催促員工對不夠詳細的信息加以補充說明,如果覺得重要信息有所丟失,就要立刻指出。質疑他們對支持自己主張的指標的衡量方式。如果時機非常重要,要確定其正當性。將新穎解決方案涉及的風險(如壓力和過度自信)納入考慮,尋找機會通過試點項目降低這些風險。積極利用建模、三角校正和人工智能方法。參考所羅門王(我問大家“你覺得誰具有優秀的判斷力”,很多人會想到所羅門王)的方法,在做最終決策時弄清楚相關各方的利益關系。過度鼓吹某個特定結果,是一個值得注意的跡象。如果某一個人提出的解決方案成功或失敗,會對其本人(以及你)產生怎樣的影響?向你信賴的人尋求建議。如果沒有可以信賴的咨詢對象,或者時間來不及了,那就想象一下你信賴的人會怎么做。明確相關法規和道德倫理議題,這些可以幫助你篩選可行的選項。最后一點,不要回避激進的選項。討論這樣的選項,可以啟發你和其他人想到其他值得考慮且不那么激進的方案,而且可以鼓勵更多的人開口。

            實施

            考慮方案的可行性

            即使你在理論上做出的選擇全都是正確的,倘若無法解決如何實施、由誰實施的問題,也還是會失敗。1880年,法國外交官、創業者費迪南·雷賽布(Ferdinand de Lesseps)說服投資者出資開鑿連接大西洋和太平洋的巴拿馬運河。雷賽布當時剛剛主持了蘇伊士運河的開鑿工作,投資者和從政者錯誤地以為在沙漠開鑿運河和在叢林地區開鑿運河都差不多,因此并未仔細審查他的計劃。后來事實證明,他選擇的方法完全不合適,最終巴拿馬運河由美國政府采取截然不同的方式修建完成。 

            擁有杰出判斷力的領導者,在確定行動流程時預測風險,并找到能夠應對風險的相關人士,而且不一定是提出方案的人——提出方案的人可能囿于某一種具體方案,反而無法順利實行,比如雷賽布。從更普遍的角度來講,擁有才華、創意和想象力的人,不一定有實際執行的能力——所以小型科技公司往往難以將創意變現,經常被創新能力較低但組織更完善的行業巨頭收購。 

            如何提升:評估提案時,要確保提案者具備完全匹配的經驗。若提案者以自己之前的工作作為證明,就要求他們解釋之前的工作與現在的狀況有何聯系。讓提案者進行事前預防式討論,尋找可能導致方案失敗的因素,質疑他們的預設。RWE現在將這種討論加進了項目評估流程。 

            領導者要具備很多能力,但這一切的基礎都是優秀的判斷力。有野心而沒有判斷力的人會把錢花光,有感召力卻沒有判斷力的人會帶著追隨者走向錯誤的方向,有熱情但沒有判斷力的人會沖向錯誤的道路,有動力而沒有判斷力的人會很早就出發,然而做的事情不對。運氣和超出自己掌握的因素,也許會決定你最終是否成功,但好的判斷力會讓你拿到一大把好牌。 

            安德魯·萊克曼爵士(Sir AndrewLikierman)| 文

            安德魯·萊克曼爵士是倫敦商學院教授,并在倫敦TimesNewspaper、Beazley Group兩家公司董事會任職,曾任倫敦商學院院長、英格蘭銀行董事。

            蔣薈蓉 | 譯   劉筱薇 | 校   時青靖| 編輯

            本文有刪節,原文參見《哈佛商業評論》中文版2020年2月刊。

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