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            “提出問題的人”怎么就變成了“問題的始作俑者”?

            作者: 2020-02-18 13:05:48 0

            一位市場總監向老板提出了她的新觀點,非但沒有得到贊賞,反而被告知自己很難相處,要求過高。

            事情是這樣的:一家大型金融公司最近聘請了她來制定公司的增長策略。她在剛上任的60天里研究了公司的狀況,參加了各式各樣的會議,提出了很多問題,研究了市場對不同營銷活動的反應,后來還利用這些數據進行了一項經典的差距分析,以探討公司的營銷活動是否接觸到了公司聘用她時所說的目標客戶。她向同事證實了她的分析很到位,于是她便根據老板的要求整理出了一個由三部分組成的計劃,并列出了一些可用來彌合這一差距的策略。

            然而,她卻遭到了拒絕。她的老板告訴她,她提出的問題令人不安,而且處理起來也不簡單。公司之所以聘用她,是為了讓公司變得更好,而且公司的高層相信公司已經夠棒了。

            要想增長和創新,持有不同聲音的人才是關鍵。然而,有些領導者會把這類人妖魔化:這些領導者不但不肯去解決這些人反映上來的問題,反而指責他們是問題的始作俑者。這種表現背后的理由很簡單:被人揭穿缺點是一件令人不安的事情,而正是這種不安的感覺,才會促使領導者避重就輕,極力為自己辯護。當然,領導者這樣做,只會限制企業的發展。

            這樣的事情,我已經看過無數次了:有些領導者會因為害怕自己解決不了問題而不敢承認問題的存在。“知道問題存在”和“不會解決問題”之間的差距讓人感到不安,而領導者試圖擺脫的,正是這種不安的感覺。

            一個人反映上來的問題越難處理,領導者就越有可能懲罰提出問題的這個人。所以,當問題涉及到價值觀或者道德的時候(例如性騷擾、同工同酬等問題),領導者會更傾向把游說者妖魔化、甚至把他們炒掉,而對問題本身視而不見。

            以谷歌一位負責過中國業務方向的高管為例:谷歌之前委派了羅斯·拉吉尼斯(Ross LaJeunesse)在中國進行保護人權的工作,而他一做就是近十年。他上任后為谷歌制定了停止審查搜索結果的計劃。谷歌通過這個計劃支持言論自由和數據隱私,讓公司受到了嘉獎。身兼多個管理職責的拉吉尼斯受到了谷歌全體人員的信賴,而且他在中國的業務和整體工作表現也都獲得了好評。

            然而到了2019年,這一切都變了。拉吉尼斯發現公司偏離了他和公司當初擁護的價值觀,于是開始向高管們進行游說。他最近更是和1400名員工簽署了一份內部信函,痛批谷歌在中國的發展計劃根本不透明。

            拉吉尼斯公然與公司的領導者起的沖突,讓他受到了很大的反擊。有一天,一位人力資源主任不小心把一封電子郵件抄送了給他。在這封電子郵件中,這位人力資源主任表示拉吉尼斯似乎“常常舉報問題”,還吩咐員工去“挖出這個人的底細”;對于問題本身,他反而完全不予理會。

            他的情況和前面那位市場總監一樣:領導者不但沒去解決問題,反而把他給妖魔化了。 這種情況可能發生在任何組織(包括你的組織) ,并影響到業務的每一個部分,從市場營銷到銷售,從產品到行業動向。這個時候,你可能會想起你的組織正面臨著的困境,甚至開始對號入座起來。

            那么,當有人把問題反映給你的時候,你要怎么改變你對他們的反應呢?作為領導者,如果你必須直面這樣的問題,以下的規則能幫得到你。

            首先,你要注意到問題的存在。在上面的兩個例子中,谷歌和這家金融企業的領導者早在問題被人反映上來之前就已經認識到問題的存在了。然而,當他們為此感到不安的時候,他們卻把問題強加在反映問題的人身上。我常常會問那些遇到了令人不安的問題的領導者:“這種工作可以用什么詞來形容?這里究竟發生了什么事?”他們的答案十之八九都是“顛覆”“變化”“成長”。所以,在我一問之下,他們不僅很清楚自己正面臨著困境,也知道只有解決問題才能讓組織進步。這個時候,我也只會提醒他們,面對困境固然令人不安,但是當你束手無策的時候,你就有機會制定接下來的計劃。領導者在理智上都很清楚面對困境的必要性,但他們不一定能做好面對困境的心理準備。

            你要問問自己:管理報告有沒有把懸而未決的問題明確列舉出來,好讓大家了解到哪些問題會對企業的未來帶來巨大的影響?

            接著,你要制定一些流程,隨時準備解決棘手的問題。(沒錯,我再強調一下:我說的是隨時準備。)麗塔·麥克格蘭斯(Rita McGrath)的研究表明,有些曾經維持過20年市場優勢的公司,如今卻只能維持不到5年。這意味著,隨著市場的快速流動,我們必須不斷學習,不斷適應,不斷成長,不斷嘗試新事物。正如我在2012年曾經寫道,要想創造價值,我們就要遵守新的規則:我們不能再像市場中的大猩猩一樣,在棲息地不斷消失的情況下堅守陣地,而是要像羚羊一樣,在各種機會之間不斷跳躍。

            你要問問自己:企業一直以來有沒有用來處理深遠問題的機制?員工可不可以把難題反映上來?公司會不會定期征詢員工的意見?你在學習如何讓難題浮出水面的時候,不妨探討一下你的時間有多少是用來處理那些看似解決不了的重大問題的。

            最后,不要把反映問題的人妖魔化。畢竟,領導者的職責就是解決問題。如果人們不把問題反映上來給你,你就要問問自己:為什么會這樣呢?也許他們早已相信你已經不在乎了,又或者他們認為你對他們最好的想法不感興趣;無論如何,這都是個問題。科林·鮑威爾(Colin Powell)曾經說過,從人們不再把問題帶來給你的那一天起,你就再也領導不了他們了。所以,不要只顧著贊揚公司里那五項最受歡迎或者最富成效的項目;你應該慶祝的是你剛學到了一些來之不易的知識。只有這樣做,你才能讓員工明白,你要的不僅僅是臉上有光而已;你更想要的是進步。

            你要問問自己:當員工把需要解決的問題反映上來的時候,我會給予認可和獎勵嗎?

            反映問題的人是擁護者,不是抱怨者。反映問題的人這么做,不一定是出于喜歡;他們除了是想讓組織進步之外,也是想幫助作為領導者的你。或許他們是想從自己身處的環境中向他人提供不同的見解或者新的想法,又或者他們能更有效地為其他不擅長表達問題的人發聲。既然他們想幫你,你就別為難他們了。“聽說你對我們有點意見”這樣的話最好別說;一個更好的說法,就是“感謝你幫助我們進步”。

            “知道問題存在”和“不會解決問題”之間的差距,著實讓人感到不安。但是,不安情緒的存在,不代表我們的處境不安全。不安只是一種暫時的感受;它總會在我們面對困境的時候伴隨著我們。正如詩人魯米(Rumi)所說:如果你被每一次摩擦激怒,你的鏡子怎能被拋光?這才是重點所在:我們都想進步、成長、顛覆;不管這個過程有多么讓人不安,我們也都要去克服它。

            在這一點上,我們能不能互相幫忙呢?如果你和同事在討論某個問題,而對方把話鋒轉到了反映問題的人身上,你可以善意地提醒對方:“這個問題應該由他們還是由我們來解決?”遇到新問題的時候,我們要敢于承認自己并不厲害。當別人把問題反映上來的時候,領導者必須能夠轉換軌道,才能幫助公司獲得成功。所以,希望每個高管都能夠這么做。

            尼洛弗爾·麥錢特(Nilofer Merchant)|文

            尼洛弗爾·麥錢特(Nilofer Merchant)是斯坦福大學的講師,也曾是多個公營和私營企業的董事會成員,曾被 Thinkers50 評為世界上最具影響力的管理思想家之一。

            歐明謂|譯  周強|校

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