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            疫情肆虐背后:明智的企業該怎么應對危機?

            作者: 2020-02-06 10:30:00 0

            一般而言,在關于疾病爆發和危機管理的組織思維中,重點是前期準備。近期一種致命的新型冠狀病毒突然出現,組織準備更是關鍵。近年來,許多公司成立了風險管理團隊,以制定應對大規模流行病的詳細應急計劃。這很必要,但遠遠不夠。當下環境復雜而不確定,伴隨著不斷演變的危機,最強大的企業不是那些簡單制定計劃的組織,而是那些具有持續感知和響應能力的組織。正如達爾文所指出的,適應性最強的物種就是最適者。

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            那么,在流行病這樣的持續危機中,以下哪種組織會表現得更好?

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            組織2顯然能夠更好地應對不斷變化、不可預測的威脅。從復雜性理論中可知,遵循一些基本的危機應對原則比制定詳細的先行計劃更有效。例如,在火災中,事實證明,“慢慢走向出口”這一條簡單的規則比復雜的逃生計劃能挽救更多的生命。

            我并非意指公司不應該有全面的風險緩解計劃。在關于供應鏈和內部組織的問題上,他們應該有詳細計劃以面對問題。例如,“如果一個部門出現問題,我們要作何反應?如果兩個部門都出現問題,我們將如何反應?我們有多余的計算機系統嗎?”但同樣重要的是,公司需要清楚,“我們將使用什么樣的實時感知和協調機制來應對我們永遠無法完全預見的事件?”

            公司不應該僅僅依靠專業的風險管理團隊來度過持續的危機。如果這個團隊出現問題,他們又該怎么辦?更重要的是,他們需要提高對變化快速評估的能力,并根據簡明的原則制定應對措施。這意味著公司需要從整個組織中分離一個全局化的組織人員網絡,該網絡能夠隨著事件的發展進行協調和調整,對組織內外的通信中斷以及物力和人力的損失等做出及時而適當的反應。(如果一個海外總部突然退出公司網絡,誰會介入?)該網絡需要快速循環經歷一個感知威脅、協調、響應,然后再次感知的過程。即使危機網絡的成員流動或退出,它也需要不斷地產出創造性的、協作性的、有紀律性的解決方案。

            這正是美國海軍陸戰隊遠征部隊所做的,非常有效。而海軍陸戰隊如此敏捷的一個原因是他們經常練習,公司也應該這樣做。比如說,一家公司可以建立一個全球分散、成員不斷變動的危機應對小組,每隔一個月花半天時間進行危機模擬。如果該公司亞洲工廠30%的員工退出,該集團要怎么做?如果美國關閉了邊境呢?團隊將如何應對“不可想象”的情況?我們的目標不是創建特定的規則來應對特定的威脅,而是在不可預測和快速變化的環境中實踐新的問題解決方法。

            對于表中描述的兩種組織,危機中的優勢將屬于那個能提升能力并且與業界其他企業,甚至是競爭對手緊密合作的公司。公司應該考慮將開源模式應用于危機應對。正如他們邀請合作伙伴和競爭對手共同開發創新產品一樣,他們應該試試共同制定的危機應對措施是否會比專屬的更好。如果他們在危機中失去某些能力,競爭對手也會失去其他能力,那么貿易和合作是否能夠實現雙贏?

            最后,許多公司的高層管理人員認為危機管理不是他們的工作,這就是他們雇傭風險緩解和安全專家的原因。但是,要創建一個在不確定性面前依然強大的組織,需要一種新的思維模式——這必須由上到下進行驅動。通過發展企業文化和應對機制以支持卓越的適應能力,企業相當于為自己接種疫苗,從而抵御一系列威脅,而不僅僅是流行病。在復雜和不確定的商業環境中,他們將變得更有彈性和競爭力。

            尼廷·羅利亞|文

            尼廷·羅利亞是哈佛商學院的院長

            閆旭彥|譯  周強|校

            本文最初發表于《哈佛商業評論》2006年5月刊,題目為“組織:適應性生存”。本文有所改編。

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