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            克里斯坦森:“創新不會超越人類本身”

            作者: 2020-01-26 20:07:00 0

             

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            2015年末,《哈佛商業評論》刊登了克萊頓·克里斯坦森(Clayton Christensen)的重思顛覆性理論之作:《什么才是顛覆性創新》。自問世以來,該理論受到頗多質疑。特別是在新技術層出不窮、行業邊界日漸模糊、商業世界飛速變化的今天,不少現象并不能被顛覆性創新理論所覆蓋。《什么才是顛覆性創新》就是在這一背景下誕生的。從該文中,我們不難發現,克里斯坦森從未停止過對該理論的打磨。2016年5月,克里斯坦森訪問北京參加《哈佛商業評論》中文版舉辦的“超級公開課”,借此機會,本刊對克里斯坦森進行了4年以來的第二次專訪。

            盡管被外界賦予無數管理大師和思想家的光環,但克里斯坦森本人一點都不“高冷”。與其理論相比,他謙和樂觀的性格以及高度的敬業和自省,更具感染力。雖然飽受疾病困擾,甚至因中風一度喪失語言功能,但無論采訪、演講還是座談交流,克里斯坦森始終耐心地和每一個人互動。本刊的年輕同事昵稱他為“克叔”,他還主動要求加入大家的工作午餐,試圖幫我們用顛覆理論分析中國的“剩女”問題。

            正如已故管理學家沃倫·本尼斯所說,領導力的兩大核心是情商和不斷學習的能力。在訪談中,我們發現病魔纏身的克里斯坦森擴大了顛覆性創新理論的外沿,增加了創新的種類,重新定義了技術和創新的關系。但面對技術對商業的挑戰,他對自己理論的內核充滿信心:需求恒定不變,技術只是發現需求的手段,創新永遠無法超越人類自身。此外,在訪談中,克里斯坦對于諸多熱門企業(蘋果、三星、Uber、Airbnb)均進行了點評。在談論中國企業時,他著重提到了華為和阿里,而曾被他認為是顛覆者的海爾,很可能成為下一個被顛覆的企業。

            顛覆創新并非攸關技術

            克里斯坦森篤信理論,也熱愛談論理論。他多次表示過,對于任何問題他都不會給出具體答案,但可以為你指明通向答案的思路。他引用美國著名科學哲學家托馬斯·庫恩(Thomas Kuhn)的話說,當你發現了某些理論無法解釋的“反常現象”時,就到了改善理論的時候了。在哈佛商學院時,他對學生的要求是,隨時準備發現理論無法解釋的案例,從中不斷完善、豐富自己的研究。

            幾年前,有學生告訴他,顛覆性創新理論不適用于酒店業。20世紀50年代,假日酒店 (Holiday Inn)從底端進入市場,卻沒有向市場上端移動。因為酒店行業并沒有任何可以向上移動的核心技術。但 Airbnb通過改變商業模式顛覆了酒店業,萬豪對其無計可施。

            克里斯坦森坦陳,在第一部著作中,他討論的顛覆性創新更多是技術層面的, 但也包括商業模式的創新,還包括兼具商業模式和技術的創新。“我們一直在思考優步是不是顛覆,從提供更好產品這點看,優步是持續性創新。但后來我們也看到了優步的商業模式創新,出租車行業大都由大公司運營,具有大量固定資產,維護成本高昂,所以必須不分晝夜運營。但優步沒有固定資產,傳統出租車行業無法企及。現在不少顛覆性創新是由商業模式主導的,比如Airbnb。”

            創新無法超越人類

            對公司而言,顛覆性創新理論的重要意義在于,預測競爭對手會如何做。然而在技術民主化、跨界競爭和快變成為常態的今天,競爭正變得越來越難以預測,顛覆性創新理論是否部分失效?克里斯坦森的答案是否定的,因為顛覆性創新理論的基礎沒變,即他所謂的JTBD模型(“Job-to-be-done”,即待辦任務)。從古羅馬到互聯網時代,“運輸”這一任務沒有發生任何改變,技術手段可能從馬車變成了火車,再到飛機。技術無法預測,但待辦任務可以預測。只要企業始終聚焦于發現顧客的待辦任務,就能預測技術將來自哪里。

            但如果你認為公司的生意是火車或飛機等技術本身,就會永遠對不知從哪兒冒出來的新技術感到吃驚。待辦任務永遠存在,之所以有時候你覺得產生了“新任務”,只是之前沒有發現罷了。今年夏天克里斯坦森計劃出版一部詳細闡述JTBD模型的著作,告訴讀者如何預測待辦任務。“當你讀了那本書,就會相信我說的話,我們大可不必因追趕不上層出不窮的創新感到焦慮。” 他說。

            克里斯坦森還從另一個維度解釋這一問題——“相互聯系和模塊性” (interdependence and modularity)。產品可按照結構分成兩大類:一類是相互聯系的結構,想改變其中一個部分,就必須改變其他部分;另一類是模塊化結構,改變其中一個部分不會對其他部分造成影響。在任何行業的早期,產品結構總是相互依賴,從相互聯系的結構轉變到模塊化結構需要很長時間,但模塊形成之后,開發速度就會大幅提高。就智能手機行業來說,黑莓的系統相互依賴程度極高,以至于無法開發任何應用。蘋果提高了產品的模塊化程度,加快了開發應用程序的速度,但iPhone設計本身的相互依賴程度依然較高,其平臺開發就耗時3年。到了三星手機,安卓系統實現了高度模塊化,開發應用的時長縮短到僅3個月。“硅谷有很多飛速發展的高科技創新,其本質上是越來越多的模塊和越來越少的相互聯系。因此,我從不認為,創新會超越人類本身。”

            以下是我們與克里斯坦森教授對話的精編版:

            HBRC:很多年前你就堅稱,蘋果的商業模式并不理想,但現在蘋果的表現超出了預期,為什么你對iPhone的預測沒有應驗?

            :蘋果很聰明,他們希望通過營銷找到人們腦中的待辦任務,但實際上他們的腦中還沒有任何能完成待辦任務的產品。蘋果處于相互聯系的結構和模塊化結構之間,其產品的內核是相互聯系的,但蘋果開創了智能手機的模塊化先河,讓人們能夠開始在蘋果手機上添加應用。就好比IBM開啟了PC機的模塊化時代,谷歌帶來了模塊化的安卓系統。盡管現在蘋果獲得了大部分利潤,但安卓占據90%的手機操作系統。如果蘋果繼續采取高價戰略,其市場份額會降低(截止發稿時,蘋果公司全球總裁庫克發表演講,認為iPhone售價過高——譯者注)。最終趨勢是蘋果以高價出售少量手機,而三星出售大量手機但利潤極薄。兩種情況聽起來都很糟糕,但這就是我預測蘋果不會贏的原因,最終獲勝的總是模塊化產品。

            HBRC:不久前,《哈佛商業評論》有文章詳細討論過當代中國缺乏突破創新的原因,你如何看待中國缺乏創新能力的說法?

            :這種說法有失公允,關鍵是企業能否根據自己的處境,進行恰當的創新。可以用以前的日本,作為中國現狀的參考。20世紀60、70年代,豐田汽車的新車設計總是落后于歐美品牌。但豐田汽車發明了現在為人熟知的“豐田生產系統”——車輛沒有瑕疵、不需要庫存、成本極低。美國人要花60天生產汽車,豐田汽車2天就能完成。難道因為豐田的產品設計不如美國,就說豐田汽車不具創新性嗎?最早顛覆性創新理論只有兩種創新,但現在發展到了4種創新。第一種是潛力產品(發現任務在哪里和如何完成這個任務);第二種是顛覆性創新:(讓你以更簡單、便宜的方式完成任務);第三種是持續性創新(讓產品變的更好);第四種是利用更少創造更多的效率創新,這就是豐田的現狀。所以雖然豐田汽車的產品創新已經終結,但其持續性創新和效率創新還在繼續。

            HBRC:你如何評價現在中國創新的現狀?

            :讓我說說華為吧。華為經歷過可以忽略產品創新的模仿時期,但是他們在模仿和流程創新方面越做越好,現在產品性能和思科不相上下。我猜測華為一定讀懂了顛覆性創新理論,但他們在遲疑要不要創建一個獨立的創新部門。阿里巴巴也是這樣,支付寶現在和商業銀行形成了直接競爭。

            HBRC:聽說你也關注海爾?

            :是的,我孩子上大學的時候就在用海爾的冰箱。海爾是典型的從低端開始向市場高端移動的顛覆者。但現在印度企業Godrej正從市場低端開始顛覆海爾。海爾和其他傳統電器行業使用的是壓縮機制冷,而Godrej利用珀爾帖(Peltier effect)效應,在電極兩端產生溫差致冷。Godrej的冰箱體積更小、成本更低,只須49美元。雖然最低溫度只有4攝氏度左右,但足可用來保存食物。海爾面臨的選擇是,是回到市場低端與Godrej這類對手競爭,還是進行持續性創新移向市場上端。如果他們要回到低端,就需要截然不同的商業模式和價值觀。

            HBRC:這樣看來,我們街頭上的電動摩托是典型的顛覆性創新,但監管和法規等因素也可能影響企業創新。比如面對“禁摩令”這樣的法規,企業將如何應對?

            :很多情況下,監管的目的是為了保護在位企業,而不是保護消費者的安全。在歷史上,哪座城市曾因自行車造成了擁堵?并沒有人關注自行車的安全問題。各行各業都出現過類似情況,一旦新進者開始和在位者正面較量,就往往會有法規出臺。作為創新者,你只能采取迂回策略,可以從農村開始,就不會引起太多安全的顧慮;或者與監管者合作制定規則,比如規定摩的不能走機動車道,限速多少等等。

            HBRC:你還預測傳統媒體將被顛覆,但新媒體的內容依舊來源于傳統媒體,如果傳統媒體被顛覆,專業的新聞從業者從哪里來?

            :觀察很準確,但顛覆就是如此,顛覆者幾乎不具有任何高級的經驗和技術, 顛覆和技術本身沒關系。晶體管的應用始于軍方,然后價格逐漸降低,被Sony用于生產隨身聽,Sony的成功持續了20年,但其成功并不是技術創新而是商業模式和分銷渠道創新。新媒體利用技術獲取傳統媒體的內容,可以說是一種犯罪,必須清晰地分開管理新舊兩種媒體。管理新媒體的關鍵在于創造越來越便捷的傳播渠道,來促進增長。正因為傳播渠道越來越多,閱讀商業新聞的時間也急速增長。

            HBRC:隨著創業熱潮,美國西岸靠近硅谷的商學院大有趕超哈佛、沃頓等老牌東岸管理名校之勢,你如何看待?

            :哈佛和斯坦福可以說是這兩大類商學院的代表。當哈佛大學創造管理教育時,商學院還是一個全新的領域,相當于我們提到的相互聯系的結構,必須要進行大量扎實研究,才有足夠的教學資源。哈佛商學院對各種資源的整合能力無人能及,通過案例教學告訴學生商業世界發生的一切。現在技術讓任何人都可以在網上看到哈佛商學院的案例,誠實的人愿意為此付款,不誠實的人則不會,HBR的文章也是如此。 這種內容的傳播讓商學院教學形成了模塊。而斯坦福進行研究的教學人員,其研究題材沒有相關性和邏輯可循。但斯坦福有充足的資金讓教師能夠隨心所欲地研究任何內容。長此以往,教學的傳授不再由學者進行,而是變成了一周來學校教一天課的硅谷高管。斯坦福是模塊,而哈佛是相互聯系的。

            哈佛商學院正在做的,是將傳統的商學院教育和新開發的網上教學項目HBX區別開,HBX進行模塊化,讓實踐者進行教學,讓研究者可以按興趣進行研究。我認為哈佛商學院應該繼續進行研究,發展最優秀管理理論,沒人覺得斯坦福在進行真正的管理學理論研究,在管理學領域影響最大的25人中6人來自哈佛,沒有人來自斯坦福。斯坦福是用來獲得資本,遇到有趣的人,一起創業的地方,嚴格意義上來說,不算是商學院。去斯坦福的人對研究本身不感興趣,在哈佛你才真正能學到管理學如何奏效。

            HBRC:時勢造英雄,還會有第二個克里斯坦森嗎?

            :我希望沒有(笑),和其他被廣受推崇的管理學者相比,我不是最聰明的,但出于某種原因,我具有獨特的思考方式:什么是理論?為什么它很重要?如何構建并應用一個理論?因為理論是對因果關系的闡述: 從某個角度來看,管理者和所有人都是理論的消費者。我們的每一次行動,都是因為相信,做了A,所以能導致B的過程。每次我們進行計劃,都是因為相信這個計劃能讓我們成功。向Christine (克里斯坦森的結發妻子)求婚時,我也在使用理論:如果我問的方式對了,她就會說yes。所以我發現前兩個理論都失敗了,第三個理論成功了。我堅信,如果每個人都認真對待理論,他們就會產生影響。

            文 |《哈佛商業評論》中文版撰稿人 劉錚箏    

            編輯 | 鈕鍵軍

            本文原載于《哈佛商業評論》中文版2016年6月刊

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