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    解密榮耀手機“閃電”崛起

    作者:李劍 2019-04-01 12:54:39 0

    5年前,深圳華為技術有限公司(以下簡稱“華為”)的終端業務還是以做運營商轉售市場為主,并不面向消費者。當時公司管理層認為,技術、規模以及運營商需求高于一切。營銷人員和工程師都是依照運營商的定制來設計產品功能和價格。在推崇嚴謹和穩定性的工程師文化中,華為終端部門對消費者的影響力極為有限。

    終于在2011年,華為終端公司(華為消費者BG的前身)開始謀求向2C轉型,選擇直面消費者。公司的理由是:想要打造全球頂級消費者品牌,華為終端必須具備強大的產品能力和創新能力。因此,公司制定新戰略,決心建立以消費者為中心的文化,從而支持終端業務部門應對中國以及全球的競爭。

    榮耀就是在此背景下誕生,由于它還同時承擔公司探索互聯網商業模式的任務,所以最初叫華為終端電子商務部。盡管獲得高層支持,但榮耀崛起之路并非一帆風順,既要轉向2C公司,又要嘗試新的業態,這里面涉及很多現實矛盾的處理:如何在華為內部啟動創新流程,如何說服運營商和傳統渠道商,如何建立新的組織架構,如何讓風險規避型的公司文化包容更多的實驗和失敗。

    從結果上看,榮耀似乎很好地管理了上述矛盾:在摸索和試運行一年之后,榮耀于2013年底獨立運營。成立2年后,榮耀2015年賣出4000萬臺手機,銷售額達到60億美元。如今,榮耀已擁有8000萬用戶以及與華為共享的3000萬國內“花粉”,在全球更是有超過1億粉絲,在深度挖掘用戶體驗和消費者需求方面成績斐然,而且能緊跟最新的文化、技術和商業潮流。

    不到3年時間,榮耀成功閃電擴張,首先要歸功于公司的早期戰略——建立強大的產品和創新能力。榮耀沒有按華為的傳統模式和架構進行組織,因此讓新的組織文化得以深入各個職能部門。最為重要的是,榮耀建立了一支全情投入的創新團隊,他們具備用戶為先的戰略思考能力,并能在克服阻力的同時推進創新。他們成功的秘訣是革新者心態、重視一線競爭以及確立長期思維。

    內生的創新組織

    2013年,華為超越愛立信成為全球最大的通信設備制造商,而公司終端業轉型實際上2年前就已經開始。2011年華為終端面臨著兩大挑戰:一是如何改變此前20年形成的2B打法,全面進入消費者市場;二是以小米為代表的互聯網模式給華為終端帶來極大的沖擊。追根溯源,榮耀的出現是為了尋求這兩個問題的解決方案,當然也是為了抓住可能的創新機遇。

    榮耀初始團隊成員均來自華為內部指派,最初只有8人。為了培養這個新生組織的創新能力,華為管理層并沒有給它設定任何具體目標,但提供資源支持。因此,該項目可以從零開始建立自身流程與價值標準:榮耀主攻線上渠道;在應對新挑戰時,也總是從消費者角度去研判。后來隨著多款產品的研發、生產、營銷和銷售,創新流程和價值標準在榮耀內部自發調整、適應,最終得到強化,形成新的商業模式和組織文化。

    除了商業模式創新,在產品和技術領域的創新嘗試,也為榮耀迅速打開局面奠定了基礎。榮耀團隊對產品有自己的定位,他們希望榮耀手機在新技術運用上能在公司內部領先,甚至做到業界領先。比如,2014年推出的榮耀6Plus是全球首款平行仿生攝像頭手機,雙攝像頭的技術運用比蘋果iPhone7 Plus還提前了2年;2016年推出的榮耀V8配備2K屏幕,其續航時間甚至超過三星的旗艦手機。

    如今榮耀已獲得華為管理層的認可,盡管從內部培養人才創新費時費力,但目前榮耀團隊更具備整體觀念和長期意識,當榮耀團隊在公司擁有自己的自主權和發言權時,他們不僅會考慮榮耀的未來,也會自覺遵從華為的長期戰略。

    革新者心態

    保羅·格蒂說:“在快速變化的年代,經驗可能是你最大的敵人。”即便華為的經驗和公司文化令人稱道,但榮耀的定位決定它必須以革新者身份通過層層考驗。因為公司管理層、其他業務團隊,甚至渠道商和供應商都有可能會對榮耀模式提出質疑,面對這一系列阻力,榮耀必須在發展過程中不斷克服。為了使創新不被否定或扭曲,榮耀在整個團隊中始終宣揚革新者文化。

    從成立到現在,榮耀的模式一直是盡量保持簡單和低成本運營。這樣做的好處是讓團隊能夠聚焦重點,有效利用資源推動公司革新。最初,榮耀只有“互聯網”一個關鍵詞,盡管這種新模式不可避免地會與當時仍占據主流的傳統渠道商產生矛盾,但他們還是頂住壓力,與國內所有大型互聯網公司展開合作。比如,榮耀與騰訊一起做過線上消費者洞察,利用阿里平臺反向定制產品,在京東銷售手機也開始得比較早,這些開放做法都與當時競爭對手有著明顯不同。

    發展進入正軌后,榮耀團隊逐步更新自己對革新者身份的認識,提出更為大膽的目標——“面向年輕人的互聯網科技第一品牌”,這個提法雖然簡單,但極具野心。從2014年開始,榮耀便已經啟動國際化步伐,并對標全球標準,目的是避免像國內一些廠商的短期主義做法。在吸收全球優秀基因和文化的基礎上,榮耀希望通過國際化能夠對其產品和設計起到新的牽引作用。

    在被問及如何形容榮耀文化時,榮耀總裁趙明給出的回答是:“勇敢做自己”(For The Brave)。雖然這句話是榮耀手機的宣傳口號,但當行業處于持續變動之中、消費者需求遠沒有得到很好滿足、現存通行方式還不夠完善的時候,在產品、運營模式以及合作方式上的不斷改進和突破,確實能保證榮耀形成差異化的發展。

    趙明上任后主導的首款手機“榮耀V8”,便是公司革新者態度的最好例證。這款產品是全球首款搭載1200萬像素雙攝像頭的手機,1年前開始研發。當時為了給消費者帶來更好的拍攝體驗和效果,趙明和團隊寧愿選擇推遲發布,也不愿意在產品的技術演進上妥協。最終在華為“2012實驗室”和日本光學研究中心的共同努力下,榮耀獲得領先的第二代雙攝技術。正因為勇于革新和不妥協,榮耀V8今年5月上市后大獲成功,在一些平臺上取得了銷量冠軍的成績。

    重視一線競爭

    過去3年,榮耀的銷售額增長接近60倍。以2015年的數據計算,榮耀每1秒鐘至少可以賣出1部手機。榮耀能維持這種高速增長,很大程度上是因為公司極為重視一線競爭。這種重視反映在組織內部自上而下的3個方面:給予年輕人高度信任,建立緊密的消費者聯系,以及全員的服務精神。

    榮耀的團隊構成為其熱衷一線提供了佐證。據介紹,榮耀團隊非常年輕,其中大學畢業3年以內的員工占到六成,畢業5年以內的員工占到70%以上。這些年輕人在榮耀內部被親切地稱為“小伙伴”,他們獲得充分授權且被視為公司最重要的資產。榮耀認同員工在行動和資源使用方面,個人可以負起責任。榮耀的很多工作實際上都是由這些年輕人獨立完成。

    在大公司,這種情況肯定會引發爭議。但在榮耀不會,它既然是面對年輕人的品牌,那用年輕人去和年輕人溝通,顯然更易產生共鳴。另一方面,對組織而言,以年輕人為主也有利于榮耀保持敏捷、敏銳和適應外界的能力。趙明對此表示,榮耀要和全球年輕人共同成長。

    一直以來,榮耀都致力于建立公司與顧客之間的緊密聯系。這種聯系可分為功能和情感上的消費者連接。對于功能連接,榮耀追求與用戶的廣度接觸。“當你跟消費者建立聯系的時候,其實有很多通路,”榮耀銷售部部長倪嘉悅對此說道:“線上線下有非常好的結合,才是對品牌最好的發展。”

    從線上切入市場之后,榮耀沒有囿于線上線下之爭,而是從2014年就開始走線下渠道,投入的比例逐年上升。榮耀的國際化戰略,在某種程度上其實也是為了更廣泛的用戶連接。可以確定的是,榮耀未來還會增加對國內低線城市和農村消費者的覆蓋和觸達。倪嘉悅認為,國內互聯網品牌的增長點隨著網絡和寬帶的發展推進,當運營商業務和電商平臺渠道下沉之后,榮耀也必須抓住接下來可能的爆發點。

    至于情感連接,榮耀的目的是與用戶深度接觸。這體現為兩點:一是延續的價值觀;二是文化的匹配性。無論是選擇代言人,還是線下的粉絲活動,榮耀都努力尋求與公司文化最為契合的對象和方式。榮耀營銷部部長王曉冬告訴我們,榮耀所有的廣告和品牌視頻,人物故事都是真實的,每個人都是榮耀的用戶或者粉絲。“真人真事(Real People Real Story),是我們的堅持。”王曉冬說,“消費者需要黏性和溝通,在這個層面上我們解決了信任度的問題。”

    榮耀價值觀在員工和用戶的接觸中已經得到深化。有一個案例是這樣的:榮耀在法國的某位一線員工自發給每一位跟他溝通的粉絲寫親筆信,有位法國蒙特利安的粉絲很感動,也用同樣的方式回了一封,并說他已經10多年沒有用手寫過信了。不僅如此,這位員工在Facebook上跟他的粉絲互動,還堅持在5分鐘以內一定回復粉絲。員工和用戶之間存在這樣的情感紐帶,所以榮耀的粉絲論壇在法國科技類論壇中排名第一,而且榮耀手機在法國電商業內也非常受歡迎。

    王曉冬介紹說,雖然榮耀現在的用戶服務體系與華為共通,但榮耀有自己的服務特點。榮耀建立線上實時反饋和遠程服務系統,因此可以把服務做到前端。服務團隊在線為用戶解決問題,這種做法成本低、效率高。此外,榮耀也在努力推進線下服務,比如去年推出的“榮耀窩”就是一個改進線下用戶體驗的嘗試,“榮耀窩”為科技愛好者和榮耀用戶提供了直接互動的場所。

    “我們白天做線下,晚上做線上,”倪嘉悅這樣形容榮耀的團隊,“到三四點鐘的時候還有自己內部的討論會。每天其實都很忙,但是忙的過程中,大家非常有沖勁,在特別繁忙和快節奏的過程中,處理問題的節奏也非常快。所以這個團隊比較扁平,非常有活力和熱情。”這種活力和熱情,也反映出榮耀的年輕團隊對一線競爭的態度。

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