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    中國零售企業“智”勝未來之抉擇

    作者:陳科 2019-02-13 11:29:18

    文 | 陳科 羅蘭貝格管理咨詢全球高級合伙人兼大中華區副總裁

    全球第四次工業革命帶來的共振型變革,日益深入影響著世界經濟格局。中國是全球第二大經濟體,社會消費品零售額2017年占全國GDP比重達44.28%。在2018年上半年,最終消費支出對GDP增長的貢獻率為78.5%,成為拉動經濟增長的“持續引擎”。

    在消費升級和互聯網革命的時代背景之下,新的零售模式應運而生。一批零售生態構建者開始步入新的舞臺。零售企業需要明確生態定位并發揮企業價值,以新的技術和工具革故鼎新,才能“智”勝新的零售戰場,并在全球化經濟格局中進一步拉動中國經濟的持續增長。

    從全球范圍來看,互聯網滲透率最高地區美國、日本和英國是全渠道零售的先發地,并通過漸進式的線上線下滲透和融合,實現了消費場景和用戶體驗的拓展和優化。

    在過去幾十年,中國傳統線下零售發展迅速。而伴隨著電商的崛起,線下傳統零售的優勢已不再如此突出。比如,一些企業存在供應鏈響應慢、渠道層級冗長、運營成本高等問題。但與此同時,線上零售的高速增長也難以為繼,年復合增長率由2012年的61%回落至2017年的35%。在中國電商高滲透率下,線上零售的人口紅利逐步消退,消費者轉化率隨之降低,線上獲客成本不斷攀升。

    同時,消費者獲取商品信息的渠道不斷增加,并日趨碎片化。對于企業來說,單一的渠道已不足以支撐業務的發展。而隨著移動互聯網的普及,全渠道才是未來發展的核心關鍵,即線上線下零售體系充分融合,以完成對消費者的多觸點溝通,從而獲取更多的流量資源。

    隨著80后和90后逐步升級為主流消費群體,消費者需求從基礎的物質需求與計劃性消費,逐漸向精神層面需求與及時性消費延伸。零售行業也隨之進行了業態變遷:傳統商超、百貨、街邊店滿足了對基礎物質和計劃性消費的需求;外賣、便利店與無人零售門店業態的發展滿足了人們對高效、及時性消費的需求;購物中心滿足了休閑娛樂與社交需求定制的需求;門店與精品店則意欲服務于消費者個性化與品質需求;電商和多業態融合則在一定程度上兼顧了多元需求,并提供了更高的效率。

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    一言以蔽之,零售業態的變遷最終將成為消費者需求變化的重要體現。

    生態格局演變與新生態價值

    從20世紀90年代互聯網萌芽發展至今,零售業與互聯網之間的關系,伴隨著消費需求的逐步升級、第四次技術革命和行業演進周期,大致經歷了三大發展階段。

    第一階段,為我所用。從20世紀90年代到2003年左右,互聯網影響力尚微,主要形態為搜索引擎及門戶網站,零售行業主要通過網頁廣告、定向廣告等方式將互聯網作為營銷手段/渠道。

    第二階段,分庭抗禮。從2000年年初到2016年左右,隨著技術突飛猛進與快速迭代,互聯網企業從線上渠道切入既有市場,為消費者提供線上購物、交易、信息、社交等電商平臺,實現了對零售行業“場”的重塑。多個互聯網巨頭浮現,行業發生爆發式增長,與傳統零售體系形成分庭抗禮之勢。

    第三階段,互相融合。時至今日,單一線上或線下渠道皆不足以滿足消費者日益“挑剔”的全方位需求。線下企業積極觸網,線上企業則大規模建立線下觸點,生產關系整體重組,形成“你中有我,我中有你”的融合格局,并形成了由“大平臺”、“小生態”、“專服務”企業組成的生態格局。

    “大平臺”企業是生態構建者,通過對流量和商戶的聚集打造平臺;“小生態”企業通常來自于傳統垂直行業,覆蓋產業鏈上下游,為消費者提供最終的產品或服務。在生態體系中,受到“大平臺”企業在流量、數據等方面的扶持和輔助;而“專服務”企業則是平臺上的中小微商戶或提供專業服務的企業,在產業鏈細分環節有競爭優勢,依附于“大平臺”企業發展。

    隨著數據賦能驅動的商業模式興起,零售行業逐漸形成了一個新的生態價值體系。在這一體系中,零售企業可以通過2C與2B兩種方式實現價值創新與數據賦能。

    在C端,企業通過消費者多維度數據分析,深度理解目標消費者訴求,圍繞對“人”的刻畫和對交易場景的深度挖掘,以實現新的生態價值。

    在B端,生態企業助力其他零售商戶提升價值鏈效率以實現價值的案例也屢見不鮮。例如,為應對快速變化的消費者需求所產生的供需矛盾,數字化驅動的C2M供應模式憑借數據深度挖掘,整體打通需求端和供應端,實現數據低成本流動、供應鏈前移、全環節信息化來重塑產業鏈,以客戶需求指導上游工廠生產。

    在線下業態層面,“效率”與“體驗”是兩大核心消費者需求,直擊消費者核心兩大需求的無人零售和業態/場景拓展是大市場的引爆點。

    此外,無人零售由于技術方面要求較高,目前尚處于投資試水階段,可視為中長期機會;由于人口老齡化、人工成本上漲、商鋪租金上漲及消費升級對便利性需求增加等原因,智能自動販賣機正步入成長期。

    近年來,線下業態/場景拓展的變遷演化主要體現在線下傳統商戶向商業形態變遷以及銷售渠道拓展兩個方向,并依此方向衍生出四種主要模式:(1)餐飲零售化,傳統餐飲企業將餐飲食品打造為可零售販賣的商品,以拳頭產品延伸發展零售化商品。例如,海底撈的火鍋底蘸料等產品,星巴克的咖啡豆等;(2)場景拓展,傳統零售店從線下渠道向線上線下同步融合發展,例如全家便利等;(3)跨界融合,從單純零售發展為融合餐飲、服務等其他業態的多元線下門店,例如超級物種等;(4)全渠道一站式消費體驗,既向多業態融合發展,又向多渠道融合發展——即基于物流和外賣能力進行線下拓展,實現餐飲+零售+到家配送業務的全方位融合服務。

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    零售企業的“智”勝之道

    在新的零售格局之下,了解消費者全方位、多場景下的個性化需求,是決定零售企業能否在未來占有一席之地的核心所在。因此,建議零售企業從以下三個方面做好準備,“智”勝未來。

    第一,以線上線下融合,建立流量壁壘。零售業態新格局下,企業通過打造線上線下的無界融合,以消費者需求為核心,實現線上服務與線下場景的全渠道無縫融合,增加消費者觸點及捕獲需求,在增大消費者覆蓋面的同時,全面提升用戶體驗,從而建立未來企業核心競爭力之流量壁壘。

    第二,以賦能合縱連橫,構建生態平臺。新的零售格局中,協作和智能是兩個核心關鍵因素。早期企業都習慣于采取單兵突圍戰術,通過不斷擴大但依然有限的內部資源、能力和時間,力求在全鏈條提升話語權或控制力,從而通過降低成本或以差異化競爭,獲取市場競爭的勝利。

    但在當前大環境中,信息和需求變得多元、動態、復雜、模糊,無論是哪一類企業,都需要理解生態邊界以及自己在生態內的定位。因此,與其單兵作戰,不如合眾家之力,共同構建有自身造血能力并有輸血實力的生態系統,實現生態內互惠互利,服務于快速變化的消費者的多元化需求,打造集合各方資源的生態聯合平臺,快速拓展流量與邊界,加強零售體系整體的競爭力。

    第三,以數據重塑管理模式,革故鼎新。價值管理學教會我們通過管理優化,盡可能地最大化交易價值。零售企業歷經百年,由于市場/消費者/價值鏈/品類的延伸及市場競爭環境的變化,通過管理優化和運營優化,保持企業的競爭力依然是這個時代最重要的話題之一,也是企業生存和發展的根基所在。

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    在數字化時代來臨之際,依靠大數據分析深挖流量價值,實現精準營銷和供應鏈重塑。在更宏觀的角度,布局和拓展衍生服務將成為企業未來獲利的主要來源,也是競爭突圍的重要手段。未來,企業的核心價值將從最初的交易價值,轉向通過交易價值和數據價值獲取現金及利潤,并最終形成以數據價值與衍生價值為利潤核心。“智”勝未來將是每一個零售企業都需要面臨的重要抉擇。

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