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    ENGIE 中國:工業4.0 時代的組織戰略創新

    作者:孫邇溪 2018-11-01 22:32:45 0

    提到ENGIE集團的名字,很多非業內人士還不是那么熟悉。然而這家法資能源巨頭的前身正是業內富有盛名的蘇伊士環能集團,由法國蘇伊士集團和法國燃氣集團在2008年合并而成。此后自2016年1月1日起,面臨工業升級和能源革命的大趨勢,ENGIE正在全球女總裁伊莎貝拉·高珊(Isabelle Kocher)的帶領下,大刀闊斧整改龐大的集團業務,將此前占據集團20%的傳統能源業務果斷出售或關閉,把其業務的全部戰略重心調整為清潔能源、可再生能源和能源效率的服務商,發展“3D”戰略:即去煤炭化(Decarbonization)、數碼技術化(Digitalization)和分布式(Decentralization),以進一步鞏固其在能源行業創新者和領導者的地位。

    作為全球超過15 萬員工的能源巨頭,敢于在整個行業全面轉型之前宣布放棄傳統業務,用居安思危的理念搶先布局未來戰略,革自己的命,步調不可謂不勇猛。在美國退出《巴黎協定》、中國堅守對抗氣候變化決心的大背景下,ENGIE 中國在CEO夏瀾(Charlotte Roule) 女士的帶領下,更是順應能源轉型的全球趨勢,被總部寄予改革厚望。在隨后的業務重組過程中,ENGIE 的組織結構和人才轉型隨之發生了一系列戰略調整,而人力資源部門正是這場企業自我革命中的重要推手,為這艘法資巨輪在疾風破浪中繼續穩定航行發揮著關鍵作用。

    近日,ENGIE 中國的人力資源執行副總裁李茹女士(Grace Li)接受了《哈佛商業評論》中文版的采訪,從業務轉型到組織架構轉型、再到人才管理創新,抽絲剝繭地分析了ENGIE 集團從總部到中國區的一系列動作,揭示了工業4.0 時代的ENGIE集團如何引領能源行業的組織戰略創新。

    轉型須尊重市場,穩定靠以人為本

    在ENGIE集團2016年初設定的三年轉型計劃中,共包含四項目標,其中兩項目標直接關乎組織架構轉型:

    ·提升效率;

    ·建立更簡化,更加靠攏終端用戶的組織架構,提升企業靈活性及對外開放程度。一個在全球70 多個國家和地區擁有15 萬員工的巨型企業,一旦決意展開組織變革,推動去中心化和扁平化的組織結構,一系列大動作則不可避免。

    ENGIE 集團將內部架構由原來的三層變為現在的兩層,即從“集團總部- 事業部- 大業務單元”的結構中,直接抽掉第二層,變為“新集團總部- 小業務單元”,將原有業務單元打散,增加數量,縮小體量,強調模塊化和交叉化,優化運轉和快速響應能。而中國區則成為全球24 個新業務單元中的一個,直接匯報總部,提升了集團上下決策的速度和效率,也加強了本地行使權力和行動的能力。

    為了更好推動這一組織變革戰略,減輕改革震蕩,提升組織能力,ENGIE 上下全球聯動,部署展開了一系列針對性的項目,其中最重要的一項稱為ELS - Executive Leadership Session(管理層領導力計劃), 共分為三步:第一步,由各個業務單元和業務線去定義主要利益相關人和對應客戶,并走訪各個客戶(key stakeholders),理清其業務需求和業務發展定位;第二步,制定戰略,即根據客戶和市場來定位各業務單元上下相應戰略;第三步,則是針對以上業務和戰略轉型的人員組織調整。

    業務變了,戰略變了,企業的組織和人員能力應如何變化?新的人才要求又是什么?在定義這一系列關鍵問題的過程中,ENGIE 集團建立了由全球高管領銜的HR 變革委員會,在全球開啟了一項名為“ENGIE and Me”的調查問卷行動,發動全球15 萬員工參與其中,暢所欲言,并針對業務轉型后對于新型知識和技能的跟進需求,設計了EngieSkill Interview(Engie 能力訪談)和新的領導力需求模型,用于了解和制定相應的人才轉型計劃。

    隨之而來的則是對于業務轉型過程中的相關員工情況進行了逐一梳理。李茹說:“我們經常說對事不對人,但在推動組織結構變革和業務轉型的過程中,我們必須對人。高管們需要坐在一起坦誠討論,如何對現有人才的儲備情況和轉型需求做到360 度角的全方位審核,以確定每個相關人員如何調轉,安置,重新接受培訓或裁員。”

    在大幅度的組織轉型與人才轉型過程中,李茹認為:震蕩既然不可避免,那么全面、充分和透明的溝通則尤為重要,“很多時候人們不怕變革,怕的是變革所帶來的不確定感和流言蜚語。因此在變革的最初期,我們收到總部的郵件非常頻繁,也和Communication 部門相互配合,整合組織變革過程中的各項溝通戰略,通過公開郵件、online newsletter、公司網站、員工自主開發的企業內部文化APP,以及企業內部線上大學的課程項目等一列數字化媒介平臺,用各種途徑把真實全面信息傳遞給員工,傳遞變革的進程、對未來的展望和轉型對于每一個員工個體的影響”,李茹如是說。

    有效整合溝通有助于維護組織變革時期的企業內部穩定,而另一種加固穩定的方式則是人文關懷:ENGIE 力圖避免劇烈震蕩式和“一刀切”的人員調整計劃,始終將能力轉化與能力培養的安置途徑放于首位,基于集團內的五大行業劃分,由人力資源部門領銜開展全球人才培養計劃,對于老員工進行多種多樣的培訓與再分配,以幫助他們滿足全新的領導力要求模型和業務知識結構。

    新知識培訓的推動機制主要是通過公司內部儲備的行業專家團隊(直接面對面培訓各個業務單元),以及內部獨立運營的在線大學(為業務需求量身定制課程,為各個業務單元甚至外部合作單位和客戶度身提供知識和技能)。相應的培訓方式也是多種多樣,既有傳統大外企普遍配備的Mentor-Mentee平臺體系,也有針對性的教練項目,由更高端的外部資源提供,不做直接的問題指導,而是通過激發來提升學員能力,增強學員領導力。

    而針對更高的領導層級,ENGIE 集團則打造出了全球領導力培養計劃(Leader for Tomorrow),該培養計劃共分為三層,由外部專家進行360 度評估:第三層由各業務單元提名并進行培養;而第二層和第一層則均出自集團總部,尤其是第一層人才,被視為集團未來的高管儲備力量。

    擁抱本地化與多元化人才并行的“4D”時代在ENGIE發展“3D”轉型戰略(去煤炭化,數碼技術化,分布式)推動全面業務轉型的基礎之上,ENGIE全球人力資源部門還提出了第四個“D”,即多元化(Diversity)的人才構建,以進一步提升企業活力,保持全球競爭力。為此,ENGIE人力資源部門在其全球人才培養計劃之上,加大了對各層級員工多樣化融合的資源投入,并定期匯報給集團總部最新的員工結構分析。

    作為一家全球化的能源企業,多元化人才建設首先最直觀體現在國籍。以中國區為例,在一個業務單元之下,共融合了六個國籍的員工,從管理層到基層,從集團內部到合資公司項目,除了本地行政部門,都有外籍員工的配比。通過不同文化背景的員工來交流碰撞業務理念,為中國客戶激發新的項目靈感和海外投資思路,達到相互學習經驗的目的。

    當被問到多元化戰略與本地化進程之間如何平衡時,李茹表示,其實ENGIE 多元化的人才搭配并沒有影響到中國區日益成熟的本土化進程,三年前的ENGIE China 還只有50% 左右的中國籍員工,且無中國員工擔任重要管理層職位。而時至今日,中國籍員工比例已上升至80%,管理層已經達到了1/3 的中國籍比例。在不斷推進本地化進程之外,繼續打造多元化的人才活力,反過來提升本地業務單元的視野和專業度,則是ENGIE 為保持自身長足進步和全球領導者地位的重要方針。此外,ENGIE China 也和越來越多的中方企業成立合資公司,在促進業務本土化戰略不斷落地的同時,加強和中國企業的人才與知識交流,為合作伙伴提供國際培訓的機會,幫助中國企業更好地“走出去”,這也成為其本土化與多元化兼容并蓄的一大舉措。李茹說,促進企業內部的多元化人才流動,也是在組織結構變革時的一種有效的人員安置方式。原有的全球總部管理中堅力量,在結構重組、層級縮編之后需要被重新安排。而ENGIE 在這一過程中選擇了裁員之外的第二種道路,即通過重新派遣至其他國家的方式,繼續發揮原有中層領導的經驗與力量。

    為了解決外籍員工面對嶄新文化環境的融合挑戰,ENGIE 總部的人力資源團隊特別建立了International Mobility Department(國際員工交換部門), 為員工全球流動提供前期的跨文化培訓。而ENGIE China 的人力資源團隊也特地為被派遣來的外籍員工及其家屬提供中文培訓和各種活動,旨在通過這一方式促進多元化團隊對于中國本地文化和習俗的了解。與此同時,ENGIE China 也在不斷選送優秀的本土員工交換至總部,學習其他國家的項目經驗,增強國際視野和全球領導力。

    除了管理人員層面,ENGIE 也為年輕人才的多元化發展不斷鋪路。繼中法元首簽署兩國千名學生交換計劃之后,ENGIE 集團積極加入該項目計劃,建立了中法學生交換實習機制。并鼓勵集團內部的年輕員工建立自治組織Yong People Network(YPN,青年員工網絡),提供午餐會、早餐會和內部創業等一系列活動和項目,不斷激發企業創新思維與活力。

    注重女性發展也是ENGIE 倡導多元化人才構建的一大特色。繼女性領銜ENGIE 集團的全球新任CEO 之外,ENGIE China 的最新CEO 同樣選用女性擔任,中國區員工總數中,女性比例占據45%以上,這在以男性員工為主的傳統能源行業尤為難得。ENGIE 鼓勵集團內部創建女性聯盟,每一年度都在不同國家組織一系列專題講座與活動,目的是在幫助女性員工打開眼界,探討商業法則,為企業注入不同視角和全新的領導風格。

    助力組織變革,勇于面對挑戰有機遇就有挑戰。自ENGIE集團的組織變革浪潮襲來,李茹最大的感受是“人力資源部門成為助力組織變革的重要伙伴”。ENGIE人力資源部門在推動組織轉型和人才改革的過程中,須解決種種衍生出來的挑戰與壁壘,也面臨了無數一體兩面的艱難抉擇。多樣性的人才配給帶來了更高的管理難度和文化碰撞,而多樣的人員配置方案則帶來了成本提升和時間消耗。而在改革伊始,面對一系列組織結構轉型所帶來的震蕩與未知,有人傾向保守,有人選擇冒進,但卻無人能夠真正地預期前方的正確答案。這場企業自發的內部革命究竟會走向哪里?每個人只能摸著石頭過河,親身經歷ENGIE成為能源行業中第一個“吃螃蟹的人”。

    而ENGIE 人力資源部門,則在這一年半的改革的歷程中,一點點摸索,通過做好每一次的員工問卷動員,提供每一次的調研結果和分析,力求讓組織與人員結構愈發貼近市場化,并依據終端客戶的需求來改革企業內部KPI 體系,逐漸從最初的焦灼愈發走向堅定,自信和透明。李茹女士形象地表示:“從最初的被人指責,到指責聲音在慢慢變少,從復雜緩慢到簡單清晰,這的確是個真切的實踐過程。”

    如今,面對工業4.0 時代能源轉型的浪潮和新型企業組織管理模式的沖擊,ENGIE 集團已決意將改革進行到底。而站在組織革新與內部穩定的天平之上,集團人力資源部門希望做到最大的平衡,不忘初心,助力ENGIE 這艘巨輪在業務轉型的大浪中繼續穩定航行。

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