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    上海通用:打造領導力體系,創建HR 影響力平臺

    作者:李茂,陶向南,馮云霞 2018-11-01 15:13:25 0

    在以移動互聯網為特征的信息化時代,制造型企業很難靠某種知識來長久地維持其競爭優勢。企業同行之間無論在產品和服務,以及內部管理上都存在著同質化趨勢。為了擺脫同質化所帶來的利潤下行的壓力,企業必須開展全方位和系統的創新。企業創新主體之一的HR 部門,能夠成為構建企業組織能力最為重要的推動者。

    然而在目前的制造業企業管理實踐中卻存在一種悖論:HR 部門的地位并沒有隨著人力資源管理的重要性而提高,反而隨著人力資源管理自動化和信息化水平的提高在下降。構建在信息化基礎上的新型人力資源組織架構使得HR 部門與企業戰略理發生分離,HR 部門很難協助公司高層推動公司創新,從而喪失成為公司戰略伙伴的機會。許多企業都在進行著扭轉這個悖論的積極嘗試,上海通用汽車公司(簡稱SGM),這家制造業的典型代表就發現,通過推進領導力發展體系,HR 完全可以成為企業真正意義上的戰略伙伴。

    值得注意的是,SMG 對領導力體系建設的關鍵不在于體系本身,而是通過一步一步地推,把它打造成了一個對公司高層具有影響力的平臺。這個金字塔領導力發展體系(參見邊欄:標準化領導發展體系),通過組織跨部門領導力提升項目,培養管理者發現組織中關鍵問題的能力,進而推動跨部門創新。

    搜狗截圖20181101151947

    SGM 不設培訓部,負責領導力培訓的部門被稱作學習發展部門。學習發展部門有20 余人。從2006 年開始的領導力發展項目,每個項目有1-2個人負責。在他們看來,培訓是被動的,學習是主動的,領導力發展應該是基于清晰的自我認知和主動意愿,通過學習總結、積極實踐、獲得輔導支持來提升領導力的過程。

    在人力資源管理部學習發展高級經理葉茂看來,SGM 是一個非常實際的公司,對業務有用的項目就做,對業務沒用的花拳繡腿一概不做。它的領導力發展項目從一開始就不是著眼于做別人沒有的東西,而是著眼于做能夠解決業務問題的項目。在建立領導力發展體系上,SGM 采取了“三步走”戰略。

    第一步:更新領導者特質模型

    首先,明確公司未來需要什么樣的領導者。在回答這一挑戰性問題時,葉茂和同事們回顧了公司以往的領導者特質模型。該模型于2000 年提出,對領導者提出了一些基本要求(參見邊欄:SGM 領導力特質的變化2000vs2013),但是,隨著汽車行業的高速發展,競爭越來越激烈,它已經無法滿足公司的發展需求。如何充分發揮領導力改善組織氛圍,提升組織績效, 需要SGM 將領導力具化為各層級領導者的行為能力和價值主張。

    搜狗截圖20181101152022

    此外,SGM 的HR 部門發現在規范未來領導者行為要求的同時,還需要進一步注重影響行為的價值觀取向。相對能力而言,價值主張藏在冰山之下,難以覺察,也很難改變。所以,公司提出在招聘或晉升領導者時,需要尋找與公司的價值主張相吻合的領導者。

    因此,構建一個與時俱進的領導者特質模型成了HR 部門的首要任務。于是,HR 部門在公司上下做了一輪訪談,上至高管,下至基層管理者,了解公司領導者們對自身發展和對未來各級管理人員發展的期望和要求。同時,他們放眼全球整個行業,借他山之石,與行業內全球最好企業進行對標,找出那些大家都關注的領導者特質。最后,聚焦公司戰略。2013 年,SGM 正式推出2.0 版本的領導者素質模型。

    新的領導者素質模型是一個“6+4”模型,包括6 個行為能力(戰略思維、持續創新、聚焦客戶、果斷決策、全局協同和培養他人)和4 個價值主張(誠信、激情、承諾和使命)。它與2000 年版本一脈相承,但也存在很大的差異,體現了新時期組織對領導者的要求。

    “比如”,葉茂解釋說:“在新的領導者素質模型中,我們提出了‘果斷決策’的行為能力要求。它的提出主要是因為市場變化太快,如果領導者,尤其是一線干部,沒有果斷決策的能力,凡事都要向上匯報,該決策的時候不能果斷決策,業務機會就很容易流失。所以,果斷決策的能力對于未來SGM能否以第一速度去抓住市場機會非常重要。“

    第二步:公司上下達成共識

    明確了公司未來需要什么樣的領導者以后,接下來面臨的挑戰就是如何將它傳播出去,在公司上下達成共識。這是第二步,需要他們在溝通策略和過程上狠下功夫。

    其實,早在構建2.0 版本的領導者素質模型時,HR 部門就不是閉門造車,而是把公司領導者們覆蓋了進來。在研討模型的可行性時,研討人群覆蓋公司的核心骨干,研發、營銷、制造、物流、采購等所有部門的執行總監以及公司總經理、副總經理和執委會成員等40 余人。所以,從一開始,公司最高管理層就已經形成了共識。接下來,HR 部門需要做的是跟公司各部門做全員溝通,人手一本領導者素質模型手冊,幫助大家理解新的模型以及公司對每一層管理者的具體行為要求。

    除了溝通過程管理以外,溝通的語言也很有特色。HR 部門采用公司員工熟悉的內部語言體系進行各級溝通。領導者素質模型的每一項行為能力都有清晰的行為要求定義,并針對不同層級的管理人員細化成不同的行為層級要求。

    然而,領導者素質模型的落地實施還是遇到了一些組織障礙。比如,“果斷決策”實際上對授權要求很高。在以前,SGM 每個區域的銷售、售后和市場分別有三個經理負責,沒有足夠的授權,果斷決策很難真正實現。從2010 年開始,SGM 建立了區域營銷中心,每個區域由一名區域經理全權負責,統抓銷售、售后和市場事務。在這樣的組織變革的推動之下,領導者才能真正在一線果斷做出決策。

    當然,體系的更新有一個過程,很難一蹴而就。所以,SGM 每年都在不斷地修正組織架構,以適應新的需求。這對SGM 來說也是個意想不到結果:領導者特質模型推動了公司內部管理體系的持續更新。

    第三步:搭建領導力發展平臺

    領導者素質模型產出并在公司形成共識后,HR 著手開展第三步工作:制定領導力差異化發展目標,開設不同的領導力發展項目。

    開展領導力培訓項目的目的是為了真正實現基于領導者素質模型的領導行為能力的提升。公司根據內部組織層級設計了不同層級的領導者梯隊,對應領導者特質模型不同層面的要求。這就需要HR對不同層次領導者的需求和挑戰做出精確解讀。學習發展總監張蓉說,“工作了10 多年的高管群體特征和年輕大學生的群體特征肯定不同,他們面臨的業務要求是不相同的,所以需要根據每一層級不同的定位而植入不同的內容。”

    在開展項目時,是同時開展所有層次的領導者素質培訓項目,還是遵循一定的邏輯?在經過一番激烈的內部討論后,SGM 決定從最可能出成果的項目著手開始,做到首先取得開門紅。這樣,通過初期的成果以贏得高層更多的關注以及爭取更多的資源,從而推動下一個項目的開始,最終完成所有層級的領導者素質培訓。

    2006 年,SGM 首先啟動了高層領導力發展項目(LDP),對應的是部門總監層。這是金字塔培訓體系的核心,因為每期該層次跨部門合作課題和成果最多,也是最引起高層關注的培訓項目。培訓課題一般都是針對當前所面臨的業務挑戰設計的,比如跨基地運營模式、風險管控、團隊管理、提升效率等。而在每期培訓項目結束時這些產出都會向最高管理層直接做出匯報,其中很多優秀項目的成果已經轉化為公司現有的管理流程和制度。所以高層領導力發展項目是公司目前歷時最長、最為經典培的訓項目。截至目前已有200 多位領導者參加,其中一大半的人已經得到公司的晉升,還有很多干部獲得輪崗的機會。

    在此基礎之上,2007 年,SGM 啟動了位于金字塔第二級的“新任經理領導力發展項目”(NLDP)。由于新任主管一般都是專業人員中提拔而來,沒有實際團隊管理經驗以及缺乏與他人溝通以及合作的技能,該項目旨在培養他們領導團隊并達成團隊業績的能力。通過領導認知培訓、跨部門項目合作、背對背打分評估等各種方法,促進新任經理熟悉他人以及了解自己,從而使得培訓效果即刻展現出來。緊接著,2010 年,公司開始啟動資深經理領導力發展(ALDP)。這是一個針對職能部門的培訓項目。職能部門雖然不是價值鏈主要活動部門,但是作為輔助價值鏈,職能部門與營運部門的有效匹配,能夠起到對營運效能提升的放大作用。因此對職能部門采取與高層管理者同等力度的培訓項目,不僅有利于職能部門本身的創新和團隊效率,而且促進職能部門對跨部門業務的理解,有利于公司高層管理團隊系統能力。

    兩年后,他們才啟動了金字塔培訓體系的最高一級“高管領導力發展之旅”(ELJ)。該項目旨在發展公司戰略領導力,統一高層團隊愿景以及提升領導者的戰略思考能力,從而有效地參與決策。它面向公司最高層領導者,目前共36 人。項目第一年的任務是提高自我認知,第二年的任務是讓管理者們思考整個公司領導層未來的要求是什么。

    最后,在上面幾個項目成功的基礎之上,SGM全面啟動了領導力基礎項目(GAP)。該項目位于領導層級金字塔最底層,專門針對優秀的后備干部。這些后備干部一般是才進入公司兩三年的大學畢業生,該項目旨在幫助他們選擇未來的方向,即協助他們確定自己是走專家路線還是管理路線。為了爭取領導者對項目的廣泛支持和大力推廣,HR 部門別出心裁地在每一年的年度項目匯報時,把上幾屆的學友邀請回來,以便他們了解項目的進展情況和學員的狀態。所以,雖然項目沒有在內部做品牌宣傳,但是學友們的口碑是最好的宣傳。他們對項目本身非常認可,會鼓動下屬參加項目。無論業務多繁忙,人員多緊缺,領導都會支持下屬參加領導力發展項目。 因此,項目每年順利開展,受益人群也越來越多。

    近幾年來,SGM 在行業內長久持續的領先地位遇到挑戰,創新能力和全球化能力成為組織未來制勝的關鍵,組織亟需一批優秀的創新領導者來承接組織未來的核心能力。常規的領導力發展體系按部就班,人才梯隊培養緩慢,已經無法滿足這種需求。組織必須從年輕人才中找出一批極具潛質的人才,加速培養他們成為未來業務成長的核心領導者。

    只有設計一個跨層級的人才培養通道,提前布局年輕領導者的全球領導力和創新能力,才能滿足SGM未來業務的要求。

    張蓉解釋說,這條通道必須是一個快速通道,允許跨層級晉升,能夠為公司選拔出組織內部的“黑馬”。于是在2013 年,SGM 創造性地開設了一個跨層級的領導力發展體系(GLDP)。它獨立于常規模型之外。該平臺上聚集了一批跨經理層面、高級經理層面和總監層面的優秀人才,他們成了公司人才梯隊里的核心。

    在學習過程中,GLDP 的學員會走訪公司所有的高管,了解公司目前遇到的挑戰,然后拿來做課題研究。他們自己調研,為公司把脈。一個項目花半年左右的時間。項目結束的時候,已經有人晉升,有人輪崗,速度非常快。這是一個互相促進的過程。

    這個項目為公司有潛力的人才提供了一個舞臺,幫助他們跨越業務邊界了解公司,同時,也是一個觀察和考察人才的平臺。對于組織而言,也是一個統一思想、形成共識的平臺。

    成效和挑戰

    通過“三步走”戰略,SGM 將領導者素質培訓體系逐步從一個單純的各級領導者管理技能學習提升平臺,逐步拓展為一個公司內部跨部門溝通網絡的構建和協調的平臺、組織內部潛力人才的觀察和評價平臺,以及一個非正式的晉升考核的平臺。對于高層管理團隊而言,這些項目也為他們提供了一個接觸不同層級領導人才的機會,從而獲得了解基層業務鏈現狀和挑戰的機會以及觀察后備人才的機會。

    通過搭建領導力發展平臺,HR 部門已經成了公司不可或缺的戰略伙伴。它不僅推動公司跨部門創新,而且使HR 部門在領導者選拔方面也擁有了權威性支持作用。以往的干部選拔常常是看看人才庫里的人選,比較相關信息,最后的選拔很有可能是領導拍腦門決定。現在有了這個平臺,后備領導者的資料就更為豐富,領導者特質得到了更立體的呈現。

    張蓉說,目前公司雖然已經換了三任總經理,但每一任總經理都非常珍惜這個平臺的價值,不論是解決業務問題,還是統一思想,還是發掘后備管理者。這種珍惜進而轉變成一種期望,希望這個平臺能夠創造更大的價值。

    雖然通過8 年項目運行,SGM 公司在領導力培訓項目上取得豐富的成果以及項目管理經驗,但是項目的未來依然遭遇二個方面的嚴峻挑戰:第一是如何推動已培訓管理者個人行為的持續改變;第二是如何對培訓中所提出的有價值的課題進行及時跟進并保證其切實落地和實施。

    如果解決不了這兩個挑戰,這個平臺很容易在效力上由于不能形成管理上的閉合而變得浮于表面甚至流于形式。為了解決第一個挑戰,目前公司在項目中加入了很多評估維度,既有自我評估,又走訪客戶,了解別人的反饋。在不同層級的項目中,還會增加一些自我認知工具和測評工具。學員通過項目團隊背對背打分,了解自己的積極主動程度、客戶導向程度、協同精神以及對團隊的貢獻度。測評結束后,通過持續性的一對一的溝通反饋,進而推動個人行為發生改變。但是,在推動有價值的成果落地實施上,目前還主要靠HR 部門嫁接內外部資源來推進,公司職能部門如何在業務部門推進業務項目落地,尤其是跨部門業務項目的實施,還是勉為其難。目前公司在高層尚未建立起一個體系化的解決方案,這是SGM 在未來必須面對的難題。(李源丨編輯)

    李茂是《哈佛商業評論》中文版前撰稿;陶向南是南京大學商學院MBA、EDP 項目“組織行為、企業戰略管理”主講教授、中國人民大學商學院EMBA 項目“組織行為”主講教授;馮云霞是中國人民大學商學院MBA、EE 項目

    “HR、組織行為學、管理溝通”課程主講教授。)

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