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    海爾:平臺化HR 助力企業變革

    作者:牛文靜 2018-11-01 10:08:00 0

    進入互聯網時代,企業和消費者之間信息不對稱的情況正在徹底改變。移動互聯、大數據和智能制造等技術的普及,將商業帶入到數字化時代,企業競爭正在演化為用戶選擇權的競爭。在這種態勢下,曾經等級森嚴的樹狀組織結構因無法快速響應市場需求,容易滋生權力斗爭將逐漸被淘汰。企業面臨的挑戰是:如何針對新的生產方式和市場環境,將戰略轉向以用戶為中心,重新配置企業資源。

    中國傳統家電制造業海爾集團首席執行官張瑞敏認為,互聯網時代帶來3 大顛覆:1、企業大規模制造變成大規模定制,生產線需要隨之改變。2、去中心化,互聯網時代人人是中心,也就沒了中心,沒有了領導,層級制度要改變。3、分布式管理,全球都是企業的人力資源部。

    2005 年起,張瑞敏開始對海爾進行顛覆式的組織結構改革,大膽提出“人單合一”的創新構想,并從2010 年正式進入實質性變革。對于海爾的這場大手術,張瑞敏曾這樣形容:這是一次堂吉訶德式的冒險,但我們要努力保持不讓冒險成為犧牲。(詳見《哈佛商業評論》中文版2013 年10 月刊《海爾,中國式堂吉訶德——張瑞敏對話詹姆斯·馬奇》)用堂吉訶德來比喻海爾,足見這次變革之巨之難,而要保證創新的成功,首先要做好“人”的管理。

    事實上,為了配合轉型,海爾人力資源部也在進行著一場深刻的變革——不僅要從架構上響應海爾組織扁平化的變革進行重構,還要在職能上服務于組織轉型的成功。這對人力資源來說是一個巨大的挑戰。配合“人單合一”的變革,海爾的人力資源管理最終拆分為“按單聚散”和“按單預酬”兩個職能平臺,對于海爾的HR 部門來說,這是個無先例可循的創新。

    始于“人單合一”的變革

    早在2005 年,海爾就在集團內提出了“人單合一”的概念。“ 單”指的是市場和用戶需求:比如某地區需要1000 萬臺空調,或者某型號冰箱需要模塊化技術——只要是市場和用戶所需的價值,就是海爾的“單”。“人”是指員工,包括海爾在線或在冊的員工,在線員工指和海爾合作的非海爾員工;在冊員工則是海爾集團內部的雇員。簡單來說,“人單合一”要求海爾員工發現市場上用戶需要的價值(“單”),并通過實現這種價值贏利,長期沒有“單”的員工,將失去自己的崗位。通過“人單合一”,企業所有資源都和市場需求直接對接,這對以前擋在資源和市場之間的中層管理者沖擊巨大。

    2013 年海爾裁員1.6 萬人,張瑞敏在談話中稱2014 年將繼續減員1 萬人。對這場鬧得沸沸揚揚的事件,張瑞敏在演講中提到,“(減掉的)主要是中間的管理層,而且一些業務變成智能化之后就不需要那么多人了。”

    “人單合一”重塑了海爾的組織結構,打破了職能和層級,去掉了中層這道“隔熱層”。員工圍繞“單”重新組合,形成自主經營的小團隊。然而,變革之路并非一蹴而就,從2010 年至今,海爾的組織結構改革歷經了“自主經營體”、“利共體”和“小微”(即小型或者微小型企業)三個階段。(參見邊欄:海爾改革歷經的三個階段)

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    對于人力資源等職能部門來說,這三個階段的一個重大變化就是從職能化到平臺化的轉變。王筱楠說,“職能型HR 聚焦于內部員工,所以相對比較封閉,是金字塔形的。轉成人力平臺后,相對比較開放,選用預留的都是在冊員工,按單聚散后,我們就不是那個流程了,而是按照單來聚,過去‘預’和‘留’的可能是一個人或是一個團隊、一個組織,這樣它就不光是在這個平臺上,它們可以有在冊的,也有在線的。”

    因此,海爾在進入小微階段之后只剩下三類人:平臺主、小微主及小微成員。小微獨立運營,只對用戶負責,充分享有決策權、用人權和分配權。“小微”和平臺之間是“市場結算”關系,平臺的報酬源自“小微”,通過“對賭機制”兩者“事先協同”,決定最終的報酬分配。

    所謂對賭,就是事前的價值承諾,比如事先一方承諾可實現的銷量或者績效,如能實現目標則得到多少薪酬,如不能實現則得到多少薪酬。“小微”是配置資源的主體,不但不需要“倒逼”平臺,平臺反而要主動為小微提供支持,如果平臺滿足不了小微的需求,這個平臺就相當于“單”,也就無“酬”,會面臨解聘危險。這種情況一旦出現,小微可以在海爾外部尋求資源,這種“無疆界”的方式在某種程度上拓寬了企業的能力。

    另一方面,優秀平臺也可以“小微化”,比如海爾的日日順物流平臺,是一個目前擁有9 萬輛車的“車小微”。這些車輛都不是海爾的車,但在海爾的物流平臺上進行調配,并對其他廠商開放,日日順物流平臺已經成為一個效益很不錯的小微。不久前日日順與阿里巴巴達成了戰略合作,為其提供服務。

    2014 年海爾熱銷的“雷神”游戲筆記本,就是“人單合一”機制下一個筆記本小微的產品。最初游戲本的機會是由三個20 多歲左右的海爾員工發現的。

    在日常的工作中,他們發現很多使用筆記本的網友都是游戲發燒友,并對游戲有很多專業意見,這三位員工搜集了3 萬多條用戶意見,并把它們匯總分類為13 類問題。在此基礎上打造了一個全新的游戲本。其中設計、研發和制造等資源大多來自社會。之后,三個年輕人注冊了自己的商標:“雷神”。這一過程中,海爾充分賦予了決策權、用人權和薪酬權。

    后來也有風投想要投資該團隊,海爾幫助它進一步完成了市場化。支持這種結構運作的理念是:小微時代人人是創客,每個人都在給自己創業,只是借助海爾的平臺來完成。截至2014 年6 月底,海爾共有類似“雷神”這樣的小微公司169 家。

    拆分人力資源部

    在這場巨大的組織結構轉型中,人力資源部門也面臨著成為“平臺”以及“小微”的挑戰,同時他們還要服務好海爾幾萬人向平臺和小微的轉型。可以說,在這場變革中,人力資源部的挑戰和壓力是最大的。

    人力資源部門的傳統職能是“選、用、育、留”,但在整個集團按照“人單合一”的機制運行,企業職能打散并以小微形態重組后,人力部門的傳統流程已不再適用。

    根據“人單合一”的要求,海爾人力資源平臺需要具備“按單聚散”和“按單預酬”兩個職能。“按單聚散”是指當某個“單”出現后,員工可以通過競聘接下這個“單”,成為這個小微企業的一員,完成“單”之后可以“散”掉,再去尋找下一個“單”;“按單預酬”是指在承接一個“單”的時候,根據員工對此“單”的價值貢獻,進行預先定酬。按照這兩個職能,人力資源管理被拆分為為了兩個部分:一部分進入小微,參與小微的招聘等工作,與其進行利益共享,叫做“融入HR”;另一部分則負責創建和維護資源共享平臺,叫做“平臺HR”。

    融入HR 在小微負責幫助小微進行人才選拔、培養等工作。參與薪酬等內容的對賭、融入小微,成為其中一部分。平臺HR 的主要任務是打造一個全流程信息化平臺,為小微提供服務,這個平臺是由按單聚散平臺、按單預酬平臺和員工創業孵化平臺三大子平臺交互形成。人力資源部門負責打造并完善這三個平臺,在平臺上為小微提供運營所需的HR 產品。海爾人力資源總監現在頭銜改為平臺主。

    海爾的改革在某種程度上實踐了拉姆·查蘭在《哈佛商業評論》中文版2014 年7 月刊提出的“分拆人力資源部”的觀點,拉姆·查蘭認為,“是時候該將人力資源部門一分為二了。一部分成為行政人力資源,管理薪酬福利,向CFO 匯報。一部分成為領導力與組織人力資源,主要關注提高員工的業務能力,直接向CEO 匯報。”

    從人力資源部到人力資源平臺

    在實踐中,人力資源平臺也在不斷小微化,通過平臺上的產品體現自己對其他小微的價值,最理想的狀況是成為像日日順那樣的平臺小微,為更多小微提供人力資源服務。為此,海爾的人力資源平臺正在著力打造一系列產品。

    大數據庫。首先,在按單聚散平臺上,人力要在小微發現單后,快速幫助小微調配資源,雖然用人權最終在小微手上,但人力需要為其服務,匹配合適的人才。海爾人力資源平臺主王筱楠說,“海爾平臺HR 目前正在開發一個叫做‘人才雷達’的大數據工具,即將上線,也就是一個員工數據庫:通過搜集創客背景資料、項目完成情況、技能分析等大數據,結合行業情報,創客資源等信息,為組織鎖定新型人才,為不同的單匹配合適的人才,并將信息實時反映在平臺上,幫助各小微創造更大價值。”

    薪酬機制。小微通過數據庫選定人才之后,要和海爾簽訂一系列對賭契約。HR 就要為不同類型的合作提供不同的契約類型,比如針對在冊員工或在線員工,和個人的契約,和組織的契約等等。薪酬分配是在按單預酬平臺上進行量價對賭,按單預酬——按照單的價值去看對標市場的價值,再進行對賭。舉例來說,研發部門的對賭契約是根據產品的技術迭代和質量保證期進行對賭,做到什么樣的標準,就可以拿到相應的對賭酬勞。小微完成“單”后,如何進行業績考核呢?過去是由上級領導和人力資源部門說了算,現在一切交給用戶。

    考核工具。量化的考核工具叫做二維點陣,體現了海爾的激勵機制。二維點陣的關鍵原則是由人力資源制定的,分為橫縱兩軸。橫軸衡量的主要是行業競爭力,也就是傳統的銷售收入、利潤和市場份額等。王筱楠的解釋是,“超過行業平均利潤水平1.2 倍的稱為超值,超過行業平均水平的不同倍數分別可以看做不同拐點,每個拐點都可以獲得不同的超值分享酬。小微每個節點和成員的酬,都來源于小微的對賭價值和拐點價值。”(參見邊欄:“單”的模型二維點陣)

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    縱軸代表網絡價值,即產品或技術有沒有迭代能力,有沒有達到一定的用戶交互量,即在市場的網絡中,每個員工都是一個節點,每個節點都要接到市場上的用戶,誰連的用戶最多誰就可以獲得更大的成就。此外,用戶交互量也是消費者洞察的主要來源,準確的消費者洞察有利于產品的升級迭代,所以海爾十分看重小微的用戶交互量。比如日日順物流,海爾的規定是“按約送達,超時免單”,規定準時送到,如果遲到送的貨就不要錢了,損失由造成延誤的人來支付。2013 年日日順78 萬筆訂單,索賠不到萬分之一,只有58 筆,收效顯著。海爾的售后服務也通過數字“搶單”來完成,服務人員要“搶單”,用戶則可以根據已有的用戶評價來選擇服務人員。( 摘自《哈佛商業評論》中文版2014.8《 動態組合之道》一文) 績效考核都是用戶說了算。這些都是網絡價值的體現。

    人力資源現在正在努力將這些產品固化在平臺上,讓小微按照實際績效每月在平臺上自主申報,自主兌現。按單聚散和按單預酬這兩個平臺一起支持小微的迅速聚散。如果沒有“單”小微可以解散,之后也可以再去搶其他單。如果解散了,只要有單,員工還可以組成新的小微。

    淘汰機制。海爾相信在按單聚散的模式下,人才能夠更自由地找到自我實現價值的方法,提高個人競爭力。而沒有完成單或者長期無單的人,則要面臨“解約驅動”,也就是和海爾結束合作關系。海爾采用末位淘汰制,從后10 名開始轉化,根據個人二維點陣,連續不達標的視為績效不達標。企業給每個人3 個月的緩沖培訓期,3 個月后還不能達標就自動解約。另外還有一些常態化的考核機制,比如違反了員工行為規范或者曠工時間累計達到某個點,都會解約。而且這種解約是雙向的,小微和成員之間可以互相選擇。

    海爾HR 能力新要求

    小微時代,海爾在理論上推行“人人是創客”,所以平臺HR 最大的一個職能變化就是要為所有員工打造一個創業孵化平臺。

    海爾會定期舉辦“創客孵化大賽”,讓在線和在冊的員工都來展示想法和商業計劃書等,HR 幫助小微吸引外部風投,之后大家集體討論某個項目是不是值得投資,要不要孵化。任何方案都可以拿出來探討,海爾會為小微創業提供包括開放的人力、財務和信息等資源支持。海爾希望把這樣的平臺建成“生態圈”,吸引世界各地研發者加入,比如“海立方”,它是海爾的全球創業生態圈,為創業者提供全流程的生態支持。在創業平臺上,海爾也吸引了

    很多外部的創業者加入,成為小微主。“雷神”游戲本,“焙多芬”智慧烤箱,空氣盒子等都是創業小微的產品。

    新的職能和挑戰,對海爾的HR 提出了新的技能需求:首先仍然需要最基本的人力資源專業方面的知識。也就是傳統的人員福利、薪酬和勞工關系等。除此之外還要具備:數據處理能力。能夠讀懂數據,并知道如何翻譯成業務語言,讓大家能夠理解應用,這是人力部門一個很重要的角色轉變。目前人力團隊正在這些方面做整體提升和培訓,包括招聘這方面的新型人才。這部分人才應該具備拉姆·查蘭提出的分辨和培養人才的能力,可以評估企業內部工作,將社交網絡和財務表現相結合。

    平臺服務能力。包括構架師、程序員和平臺運營人員等。人力團隊曾到騰訊、小米、阿里巴巴和領英等企業,學習互聯網企業的人力組織能力,并進行了一系列對標,尋找合適的組織能力和個人能力。在拆解了這些企業的組織結構后,海爾發現它們從形態上都非常開放,搭建數據平臺需要的一些具體能力也逐步明晰。通過業務對標,能力對標,海爾再倒過來完成人力的對標,隨后調整海爾大學的課程,幫助員工構建新型業務能力。按單聚散的戰略價值改革后的海爾集團解構了企業構架,成為一個完全開放的平臺式企業。按單聚散的方式確保了價值來自市場,資源向所有員工全面開放。這樣做的優勢是:海爾不再養閑人,員工都因用戶價值而存在。同時,因為每個小微企業為了完成“單”,都可以向外界尋求資源互補和合作,即海爾所說的“世界都是我的研發中心” ,所以企業能力也得到了拓展。這種“眾包”的方式,擴充了企業實力和觸角,體現了互聯網精神的核心。

    2013 年,海爾的全球營業額同比增長了20%,效益和人均勞動生產率都有大幅增長。但總的來說,海爾的改革略顯激進,很符合張瑞敏一貫秉承的“自殺重生,他殺淘汰”的決絕。 面對改革和“裁員”風波,來自各方質疑不斷,比如:在搶單時,如何保證信息的公平透明?如何讓員工不急功近利,確保企業能實現長期利益?在壓力之下,如何保證員工的人心穩定和企業凝聚力?這些都是海爾管理層要深入思考和解決的問題。

    作為先行者,這條路能否成功猶未可知。正如張瑞敏在演講中提到的“雖然我非常有信心,但這個時代非常難以讓人把握。”(李源丨編輯)

    (牛文靜是《哈佛商業評論》中文版的高級編輯)

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