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    OK制、OKR、投名狀——攜程地上交通業務群高效創業三利器

    作者: 2018-11-12 16:48:00 0

    創新的組織結構-OK制、高效的運營管理-OKR、創業型激勵機制-投名狀,以及相應的人才培養和文化建設,這些管理實踐有效地支撐攜程火車票從2013年不到100人的單一業務SBU,經過連年縱向業務高速增長和橫向業務孵化創新,以及高效整合相關業務,形成接近2000人并持續高速發展的地上交通業務群。攜程地上交通的管理實踐除了有效支撐業務連年持續高速增長外,也持續對外輸出影響力。

    一、創新的組織結構:OK制

    創業團隊通常人數較少,很敏捷,隨著業務發展和團隊壯大,就會出現大公司病。常見的病癥有以下幾種:

    1.基層是螺絲釘,中層是監工,高層做決策。基層的角色只是執行,中層上傳下達監控基層,高層是組織驅動力以及創新的來源和決策的中樞。

    2.產品部和開發部互相博弈,溝通效率低,合作成本高。

    3.業務進入成熟期后,機構臃腫,陷入簡單重復勞動的困局之中 。

    OK制是攜程火車票部門創業過程中探索創立的組織制度,OK取自湖人隊的OK組合(OK組合為NBA洛杉磯湖人隊中鋒沙奎爾·奧尼爾與鋒衛搖擺人科比·布萊恩特的鋒線二人組)。OK制能在組織發展壯大的同時保持高效,避免以上各種大公司病。

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    1.什么是OK組。OK制在整個組織表現為一個個OK組,OK組在模式上和Scrum 團隊(Scrum是迭代式增量軟件開發過程,通常用于敏捷軟件開發)有同有異。OK組一樣有三個角色:O代表產品經理,K代表開發經理,加上能做獨立交付的跨職能團隊。

    2.OK組的角色。OK組的角色是創業團隊,O是小CEO,K是小CTO,O和K共同決策,不同意見以O為主,不需要上級領導或老板下達命令或審批決策。高層的角色主要是教練和投資人,做投資組合決策;高層和中層會為OK組決策提供補充信息和思路,促進OK組提升決策質量,但不會代替OK組做決策。

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    3. OK組的優勢。OK組內員工升職、加薪、發獎金首先看OK組的業績,其次才是組內不同人員對業績的貢獻。所以組內不同職能都具有高度一致的利益,更易精誠合作,同時自主決策更能適應市場和行業環境變化。

    在創業早期只有一個OK組,隨著業務發展團隊壯大,大團隊裂變成多個OK組,一個OK組人數一般從幾個人到十幾個人(見圖3),OK組并不是一成不變的,而是隨著產品生命周期動態演化(見圖4)。

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    ? 紅色代表產品啟動期(從0到1)。從資源池抽取幾個人成立OK組,搭建和驗證產品。

    ? 黃色代表產品建設期(從1到N)。根據產品路線圖推進,越來越多資源投入OK組。

    ? 綠色代表產品運營期(從N到N+1)。釋放OK資源,合并公共資源。

    ? 右邊白色代表產品收尾期。及時合并/關閉低產出項目,釋放公用資源。

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    如果資源池內資源剩余過多,則表示需要開拓新業務或突破老業務瓶頸,驅動大家持續創新。

    圖5顯示兩個OK組隨產品路線演化人員配置的。OK組的人員規模敏捷適應業務的發展變遷,避免常見的人員只進不出最后人浮于事的情況。

    由于采用OK制,地上交通業務群在攜程集團各業務部門中保持高效并持續領先。各OK斬獲多次集團CEO貢獻大獎。

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    大交通OK組斬獲2017年集團CEO貢獻

    二、高效的運營管理:OKR

    缺乏目標的混亂和KPI管理的局限是常見目標管理的亂局。OKR不僅能有效管理目標,高效驅動業務增長,也是高效的溝通工具。

    1. OKR具備兩個最佳實踐原則(圖6,圖7)

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    1)個體級原則

    O和KR要聚焦。個人一般Own一兩個O,部門負責人可能Own三四個O,只有聚焦才易突破。每個O的KR一般也不超過4個,抓住實現O的關鍵點。

    O和KR要可衡量。這點與SMART原則是一致的。“提升支付成功率”這樣只算方向不算目標,是不可接受的。

    O要有挑戰,KR要有邏輯和創新。OKR鼓勵和驅動大家突破自己的能力,突破業務的瓶頸,有挑戰性的O才是合格的O。通過KR的邏輯和創新,支撐挑戰性O的實現。

    OKR可以演化。這個世界變化越來越快,年初制訂的KPI年末很可能因為環境變化而完全不適用,所以OKR可以隨著環境或信息的變化而演化。

    OKR要自主評分。通過評分來促進進展盤點和溝通。

    2)組織級原則

    OKR要從MTP(Massive Transformative Purpose,宏大變革目標)和戰略出發,主動設定,上下共識。OKR不是由上級分解指派,而是主要靠自己設定,以上級的OKR作為方向性指引,上下溝通達成共識。這樣在聚焦的同時激活集體創新。

    OKR要透明。每個人的OKR在組織內是公開的,這樣會避免沖突。

    OKR與績效考核不掛鉤。OKR基于自我驅動和自我實現,鼓勵挑戰,掛鉤績效考核會扼殺內在動力,但是OKR可以作為溝通工具高效闡述業績成果和邏輯創新。

    2. OKR的運營機制

    以OKR為核心的運營管理機制包括:MTR,戰略會,產品會和OKR Review(見圖8),每個圓圈都是迭代循環。

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    外層MTP迭代。一般是CEO塑造的使命。

    往下是年度戰略會。一般是總監級闡述年度戰略OKR。

    產品會是每兩個月一次(根據業務節奏也可能調整到一個月或三個月一次),主題為OK經理的短期OKR設定和階段性運營盤點。

    內層迭代是兩周一次的OKR Review會議(根據業務節奏也可能一周一次),主題為Review OKR的中途進展。

    中高層教練工作主要在OKR Review會議和產品會,高層投資組合決策主要在產品會。

    三、創業型激勵機制:投名狀

    為了激發團隊的創業激情,在OK組引入投名狀創業型激勵。

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    圖10為投名狀示例,OK組成員與管理層談定一個周期內的業績基線N,同時OK組成員投資M元,如果周期末:

    業績沒到N,OK組員虧掉M元。 業績到N,OK組員拿回自己投資的M元(不賺不虧)。 業績做到N的1.1倍,OK組員拿回2M元(投資3萬元就是拿回6萬元)。 業績每超基線10%,投資回報加一倍。 業績做到N的2倍,拿回10M元(投資3萬元就是拿回30萬元)。

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    雖然投名狀激勵機制獲得了很大的成功和回報,但只有高收益、高挑戰的項目才適合該機制。

    因為有些團隊適合投名狀,有些不適合,容易造成大團隊的利益不平衡,為了避免貧富差距過大而出現問題,為此我們設計了一些平衡規則。包括投資額設上限,回報率設上限;實施投名狀的團隊不占用A等績效獎金名額,傳統項目獎金也留給非投名狀團隊;同時支持能力強、有創業精神、愿意承擔風險、爭取更多回報的人流向創業型項目。

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    四、相應的人才培養和文化建設

    OK制和OKR作為攜程地上交通業務群運營管理的核心和特色,與投名狀一起驅動著各業務單元高速增長。隨著業務增長,團隊也不斷壯大,黃埔訓練營就是為了將優秀的管理理念和實踐經驗批量復制給團隊新人而產生的。

    1.黃埔訓練營的成立。黃埔訓練營主要面向產品經理和開發經理(OK組的O和K)。當前課程以OKR訓練為主,同時涵蓋了創業和創新、MTP和OK制的講授,期望學員掌握目標驅動和業務推進的知識和技能,擁有共同的溝通語言和管理方法,以便高效地協同推動各業務線,開拓創新,實現業務高速增長。

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    黃埔訓練營根據學習發展心理學和培訓管理規律獨創“多元進階”訓練法,通過有效利用線上視頻/微信/PPT課件/測評、線下受教/觀摩/模擬/實戰等將學員輕松帶入真實訓練場景,讓學員在入營前后的創新知識、能力和意愿都有顯著提升。

    2.組織文化的重塑。創業型人才的培養和管理,是以招募自驅者為前提,文化和方法論培訓為重點,形成選、育、用、留整個環。

    管理轉型最容易的是流程導入,最難的是文化改造。攜程地上交通業務群的文化是基于創新、效率、自驅和信任的價值觀。這也是OK制和OKR的存活土壤。

    組織文化塑造和改造取決于管理層,尤其是CEO。火車票團隊是地上交通業務群中最早的創業團隊,文化塑造相對容易。后期不斷發展不斷招人,不斷孵化新業務裂變新團隊,不斷整合新業務團隊,文化的傳承和改造需要新團隊管理層的銳意創新和變革決心。

    創新、效率和自驅的價值很容易得到認可,而管理層能否信任前線團隊讓其自主決策敏捷應變卻不容易。

    從傳統復雜的層級職能組織結構轉型為扁平化的OK制組織結構,需要中層的意識角色轉變,從管理者變成教練,更需要高層的魄力:這個過程會有優秀的人離開,也會有優秀的人留下來,還有更多優秀的人被吸引進來。

    導入OKR為核心的運營迭代流程是改變最容易的環節,人才管理革新則是周期最長、最需要耐心的環節,尤其是資源緊缺時堅持招募標準。而激勵機制的革新則需要管理層樂于分享利益的胸懷和格局。

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    未來,攜程地上交通業務群將在管理實踐上持續進化,為用戶提供更好的產品與服務、更實惠的價格,并實現業務的高速增長。同時,快速培養用戶習慣,將更多用戶從線下轉到線上,加速整個互聯網進程,讓全球用戶的旅行更幸福。

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