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    仲利國際:業務與組織變革后的重生

    作者: 2018-08-29 13:53:18 0

    仲利國際租賃有限公司成立于2005年,為臺灣租賃業龍頭企業中租控股公司在中國大陸投資的全資公司,總部位于上海,在全國擁有37家分公司,主要業務為生產型機器設備融資租賃、汽車租賃、醫療設備融資租賃等,客戶群面向中小企業。2012年,公司的營業規模已達80億人民幣,這一年中國從事租賃業務的公司數量開始猛增,增幅高達74%。在市場競爭劇增之際,仲利國際租賃(簡稱仲利國際)面臨著兩大困境,一是業務渠道的困境。仲利國際當時主要通過中介商獲取租賃業務,而中介商將很多經營情況不佳的客戶包裝成獲利穩定、或未來獲利潛力高的項目,導致大量租金無法回收。二是業務人員留任取舍的困境,一方面業務人員大都青睞中介商推薦的租賃業務,因為這樣做省時省力;另一方面當時國內租賃公司數量劇增,仲利國際又在進行大幅度的變革,要求業務人員自主開發客戶,許多資深業務人員紛紛跳槽到同業公司,帶走客戶資源。

    在這種情況下,仲利國際面臨著決策的兩難:一是能否放棄原本主要依靠中介商介紹業務的渠道模式?如果放棄,業務量會立即大幅減少,公司將面臨短期業績壓力,業務人員的獎金甚至生存都會受到嚴重沖擊,公司年度營收將嚴重下滑。另一方面,如果不放棄已有的業務模式,業務人員最關鍵的開發客戶能力將逐漸喪失,公司將失去核心競爭力。如何才能既保證業務的持續增長、盡量避免公司資深人才的流失,又加速改善公司業務資產質量及獲利增長?董事長陳鳳龍針對公司的經營困境,毅然決然地做出了8項重大業務變革決策:

    一、去中介化

    自2012年下半年開始,陳鳳龍制定了第一項決策:“租賃業務去中介化”。要求審查人員在業務送件時,須確認不是中介商介紹的;若是中介項目,一律不得接受。

    二、自行開發、掌握渠道

    陳鳳龍制定的第二項決策是:“業務人員自行開發”。即租賃業務來源的渠道以自我開發客戶為主,業務主管要以身作則,堅持要求業務人員建立自有客戶渠道而不能依靠中介商。業務主管要將業務流程“細分化”,重視業務活動過程中的各項指標、保證自我開發的策略要執行到位;同時,將“開發新客戶”作為業務人員的關鍵KPI考核指標之一。

    三、接近客戶、接近市場

    這項決策對于提高營運效率至關重要,其含義為:改變各分公司在全國區域內拓展業務的做法,逐步將業務范圍縮小到省內,再縮小到同城區與外圍區域,最后到以同城市為主的區域——即業務拜訪不超過1~1.5小時的短距離車程,讓業務活動變得高效,節省許多無效車程時間。

    四、價格反映風險

    第4項決策針對公司的主要業務對象,即中小企業。這些企業本身風險高、償債能力相對較弱,是銀行或大部分金融租賃公司不愿意去碰、也很難評估風險的客戶群體;而仲利國際卻在此客戶群體上積累了多年的經驗及知識,擅長做中小型企業的設備融資租賃,也具備評估中小型企業風險的專長及風險模型。

    五、案件分散策略

    第5項決策要求公司的業務根據3點進行風險分散:1.產業分散;2.價格分散;3.租賃期間分散。透過分散策略,不同行業有不同的行業風險預警,不同信用度的客戶可談判不同價格條件、租賃期等,以確保風險分散后,強化公司的財務風險承擔能力。

    六、強化風險管理能力

    第6項決策是“提升審查人員的風險管理水平”。這一決策要求公司建立風險模型、產業數據庫及專家認證;具體做法是針對不同產業、客戶群組,通過統計專家進行分析,建立仲利國際獨有的風險模型,用以強化審查的信用評級;同時建立產業數據庫及專家認證制度,深入積累產業上下游的知識,提升審查人員的信用評估能力。

    七、加速資金回收

    第7項決策是“法務部門要加速回收延滯資金”,要求通過三大方式讓已發生還款延滯的客戶經由合法法律程序,回收資金及保障公司債權:1.要求公司法務人員提高專業催收技能,通過與業務主管的高度配合,在客戶剛發生還款延遲時即盡快介入,并建立強大的設備拍賣回收資金機制。這一策略讓仲利國際快速回收了2012~2015年間發生延滯還款的資金,到2016年已將延滯率控制在公司制定的目標水平。2.業務人員開發的客戶發生延滯,由業務人員負責前期向客戶進行延滯催收,并將業務人員KPI指標中延滯率的比重增大,提高客戶還款與個人業績的關聯度。3.由業務人員把握催款的時機,確定快速回收及提早處理的黃金時間。此項決策要求業務和法務部門高度合作,建立早期延滯預警機制,以讓法務部門在黃金時間內進入法律催收程序;這一做法收效顯著,仲利國際2015~2017年的經營報表顯示,公司租賃資產的質量有顯著上升,新增延滯率及損失率達到控制目標,黃金期間的應收帳款回收率也接近100%。

    八、建立內部培育新人的能力

    第8項決策包括招聘及培訓兩個方面。招聘方面:在本次變革的過程中,仲利國際流失了大批公司培育的租賃人才,為了彌補人力缺口,仲利國際建立起招募人才的能力,并將招聘對象鎖定為校園“新鮮人”。每年仲利國際招募近千名校園畢業生新人,不僅快速補充了變革陣痛期中離職人員的缺口,也滿足了業務增長所需的人員缺口。

    培訓方面:新人招募進公司之后,培養與提高他們的能力也非常重要。仲利國際的培訓中心以公司戰略伙伴的角色,投入大量培訓資源,建立起能夠快速自我培育、復制新人生產力的培訓體系與架構。相較其他租賃公司以“挖角”為主的人才招聘模式,仲利國際可以說是完全自主培養所需的租賃人才。培訓中心在培養新人能力時,通過下列做法獲得了成功:建立專業培訓團隊與人才發展計劃;為不同事業部的新員工定制培訓架構與課程;新員工課程多元化,涵蓋業務、審查、法務、財務多個方面;塑造新人學習團隊氛圍;持續改善優化教學課程與課件;導入在線學習平臺、運用在線學習管理工具;建立完善的輔導員制度;建置完整的區域OJT與教育長制度;塑造學習型組織及每人都有責任協助公司培育新人的組織文化;培訓課程設計融入企業文化、愿景、使命與價值觀。

    【校園關系】

    仲利國際以校園畢業生為主要招聘和培育對象,除了借助一般性的招聘渠道 (如招聘網站、校園宣講會與招聘會),還需要在校園渠道上突出自己的不同之處,以吸納優秀人才。仲利國際的培訓中心通過一系列項目,推動了校園精耕策略,深化了校園戰略合作。

    1.仲利國際獎學金:該項目自2012年起開展,截至2017年9月共合作贊助15所大學,每位學生每年可獲得獎學金5,000元。仲利國際每年贊助預算高達150萬元,且每年度將持續增加洽談贊助學校的數量。

    2.青年金融家暑期實習營:該項目旨在培育產業人才,公司從上海出發,陸續到蘇州、寧波、杭州、南京、福州、北京、武漢各地分公司所在地舉辦暑期實習營,與985、211及其他一本重點高校老師拜訪接觸,并通過校園內部網絡進行宣傳。實習結束后,參加的學生將獲得優先錄取的機會;對于想回家鄉工作的畢業生,仲利國際也鼓勵他們回到家鄉的公司網點工作。通過公司在全國網點的布局,提供學生多地區的實習機會與直接就業機會,這一優勢是競爭對手所不具備的。暑期結束后,學生留下來的意愿高達50%以上,為仲利國際總部和各分公司提供了充分的人才來源。

    3.企業參訪:每年安排2~3所重點高校畢業生參訪上海總部,讓商學、金融等相關專業的學生能夠近距離接觸公司的工作環境與了解信息,以吸引學生畢業后參與公司招聘活動。參訪活動中設計了趣味游戲、影片欣賞等,將公司信息全方位融合在參訪過程中,既展示了企業形象,又對校園人才產生正面影響力。

    4.校園活動贊助:對全國的一些重點高校(如青島大學、重慶大學等)每年安排全額贊助3~4場活動,如知識競賽、合辦課程、企業講座、學校社團及刊物贊助等。校際聯合的競賽活動,讓接觸仲利國際品牌的學生族群增加,將企業形象深入校園中,提高學生對公司知名度的認識,并銜接實習營、年底校園招聘活動,為競賽獲勝學生提供實習保障及優先錄取的機會,開拓人才招聘的不同渠道來源。

    5. 校園大使:與重點高校(如蘇州大學)建立校園大使制度,遴選學生作為該校的形象代言人,每年提交活動計劃,由仲利國際支助必要的活動經費,以提升公司在校園內的雇主品牌形象。

    6. 校園中長期戰略合作:與長期合作獎學金的高校(如寧波大學)簽署中長期戰略合作協議,學校每年在就業季提供相關畢業生名單,由仲利國際優先錄取;此外,公司還在學校開設租賃講座,并建立實習基地等中長期校企合作方案,并通過實習營、企業參訪等活動,加強公司與這些高校之間的緊密度,藉此吸納校園人才。

    變革成效評估

    2012年下半年開始直到2015年,仲利國際進行業務管理變革,經歷了最艱難的時期,各種不利于經營的因素不斷出現,就像是病人在治病過程不斷會有痛苦的反應,直到2016年才露出曙光,展現佳績。陳鳳龍董事長在兩年多的經營困境中,展現出無比堅決的意志力與領導力,摸索出正確的經營策略,在前途未明的經營環境中,舍小利而取大利,不斷與管理層及員工進行溝通,最后交出一份業績改善的成績單。

    在去中介化、自我開拓業務、縮小推廣區域方面,由于公司堅持要求業務人員自我開拓業務、并要求執行力到位,公司年度業績目標達成率逐步回穩,到了2014年時開始恢復到每年平均15%的成長。在租賃價格與業務風險匹配方面,堅持不同風險等級客戶給予不同報價,業務還主管嚴格控制業務人員的彈性報價,并要求客戶提高擔保,實現了公司經營目標中的平均價格。在強化風險管理能力方面,客戶付款延滯率平均降低了20%,損失率平均降低了40%,公司每年利潤不斷創新高。仲利國際的凈資產收益率(ROE)從2014年的8%,增加到2017年的20%以上。在經過2012下半年~2014上半年管理變革之后,8大策略在后續年度逐漸體現出成效,并且顯示出仲利國際未來仍能堅持原訂的長期策略目標——即每年新增分公司,并堅持“沿海+現有成功公司當地化延伸”策略。目前,仲利國際已形成在業務開拓能力、風險管理能力、資本結構(凈資產40億、總資產200多億)、籌資能力和人力資源招聘與培訓能力方面都很強大的競爭優勢。

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