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    講真,比起升職加薪,我們更在意的是有尊嚴地工作

    作者:克里斯蒂·羅杰斯(KRISTIE ROGERS) 2018-07-22 21:29:35 0

    你的員工感受到尊重了嗎?

    當被問及最在乎什么,員工最常見的答案之一是:“得到上級的尊重”。但,管理層可能根本意識不到這個問題。同時,領導者對工作場合的尊重理解不夠全面,因此,哪怕抱著良好目的,下力氣來改善尊重狀況,也遠遠不夠。

    我的研究表明,員工在意兩種截然不同的尊重。團隊或組織中所有成員需要無差別獲得“應得的尊重”,被接納是他們共同的訴求。應得尊重的表現是:彬彬有禮以及承認團隊中所有成員價值的良好氛圍。缺乏應得尊重的環境里,通常會存在“泰羅式”(Tayloristic,是費雷德里克·泰羅在20世紀初創建的科學管理理論體系,主要內容包括管理的根本目的在于提高效率——譯者注)的過分監督和過度管理,無禮行為以及濫用權力,并產生員工可相互替換的氛圍。

    “贏得的尊重”認可表現出可貴品質或行為的員工,區分出表現可圈可點的員工,并肯定每位員工都有獨特的長處和才干(在知識類工作環境中尤需如此)。贏得的尊重能滿足優秀工作被認可的需求。竊取別人的勝利果實,或者忽視員工取得的成績等現象,說明組織中缺乏贏得的尊重。

    營造尊重他人氛圍的一個微妙挑戰是——在應得的尊重和贏得的尊重之間找到平衡。正如亞利桑那州立大學的布萊克·阿什弗斯(Blake Ashforth)和我在合著論文中所述,兩種尊重失衡會讓員工感到挫敗。

    例如,當工作環境中應得的尊重遠超過贏得的尊重,員工會發現所有人無論表現如何,待遇都相同,因此不再愿以個人成就為重。當需要實現集體目標時,這種比例或許正確,但也存在打擊個人積極性和有損問責的風險。

    而與之相反,當工作環境中贏得的尊重遠超過應得的尊重,易導致員工間過度競爭。在互動或合作不多的環境下,比如某些銷售團隊中,這種比例或許有些幫助,但也會阻礙員工分享關鍵成敗經驗,并助長惡性競爭和零和行為。一旦意識到個中微妙,領導者就能營造出適合現狀的尊重環境——大多數情況下,兩種尊重都需要達到相當高度。

    因為人們的崗位往往對他們的身份認同和自我認知極為重要,職場中關于尊重的細節都是反映社會價值的重要信號。此外,員工加入企業,通常希望通過職業成長和完善自己,逐漸在企業中獲得認同。在這一過程中,尊重構建了重要的反饋機制,起到了催化劑的作用。

    尊重他人的工作環境能為組織帶來巨大好處。認為自己受到尊重的員工對自己的工作更滿意,對公司更感激、更忠誠。他們還會更具復原力,與他人合作更多,業績更好,更具創造性,而且更愿意接納領導指示。

    反之,缺乏尊重會導致實實在在的損失。研究顯示:遭到不敬對待的員工中,80%的人花費大量的工作時間反復思索這種不良行為,48%的人故意減少付出的努力。此外,不敬對待還會在同事間蔓延,甚至影響到顧客身上。

    縮小差距

    除非是最不友善的工作場所,建立充滿尊重的組織并不需要顛覆人力政策,或任何其他正式的變革。所需的是不斷思索,如何委婉地將應得的和贏得的尊重傳達出去,這很重要。下面我介紹7個小訣竅,讓領導者和管理者可以用來對員工施以巨大影響。

    01設置應得尊重的基準

    每個員工都應該感到自己的尊嚴得到了承認和尊重。這對低端工作尤其重要。密西根大學的簡·達頓(Jane Dutton)、喬治華盛頓大學的格雷耶·德比比(Gelaye Debebe)和耶魯大學的艾米·沃茲涅斯基(Amy Wrzesniewski)進行了一項工作價值被高估或低估的研究,發現許多醫院清潔工描述了一些看似微妙的線索,促使他們感到自身價值得到增強或減少。

    一些清潔工人從未得到其他工作人員認可,這讓他們覺得被視若無睹,或者他們不屬于醫院工作體系的一部分,只是順道的訪客。另一些人則表示,醫生的簡單問候或為他們扶一下門,都能讓他們精神振奮,增加自信。

    即使在聲名遠揚的公司,應得的尊重也是頭等大事。一位蘋果銷售助理在2011年一篇博客描述了他對CEO的第一印象:“蒂姆·庫克從不會覺得任何問題愚蠢。當他回答我時,他對我說話的態度,好像我是蘋果最重要的人。不夸張地說,他對我說話的樣子,好像我是喬布斯本人。比如他的樣子、語氣、長時間的停頓... ...從那天起,我開始覺得自己不再是一個可替換的零件。我是蘋果中數以萬計不可或缺的部分之一。”花點時間考慮一下你的職業地位是否阻礙你覺察尊重上的差距,并注意到哪怕領導者一句簡單的認可或表揚,都往往足以使員工感到自己受到重視。

    02知道如何在特定工作場所表示尊重

    無論我們是領導者還是同事,都可以塑造良好環境,讓同事能強化尊重信號和增進彼此社會價值。研究表明,積極傾聽和重視不同背景和想法等具體行為能夠傳達應得的尊重。對領導者而言,委派重要任務、虛心聽取意見、給員工追求創造性想法的自由、關心他們的生活,并在危急情況下公開支持他們,都是表示尊重的行為。

    管理者應注意傳達尊重的標準。不同部門中,這些標準可能會有所不同。也許在你以前的工作場所,人們通過與同事在清晨寒暄以示尊重;但在新環境里你會發現在開始工作的關鍵時刻這樣做,會令人分心,而非尊重。或者在以前的環境中,在排演客戶匯報時提出表揚和批評意見都表示尊重,但現在的同事會覺得這是種冒犯。

    03到尊重具有連鎖反應

    正如領導行為通常在整個組織中被模仿,無禮和尊重都會上行下效,并逐漸升級。自上而下的模仿甚至會影響員工對待客戶、行業伙伴和社區成員的方式。近年來好市多(Costco)既被福布斯評為美國最優秀大雇主,又在“美國客戶滿意度指數”調查中被評為“美國人最喜愛的零售商”,這絕非巧合。而另一端,“最差客戶服務”榜首的公司也經常出現在“最差工作地點”的名單上。

    04適度傳達應得的尊重

    除了確保應得尊重的底線之外,領導者還可以定義和調整不同尊重的組合,使之最符合員工成長的需要。雖然人們認為應得的和贏得的尊重都應該加強,但或許更應該強調其一。也許你設定了一個需要大量團結協作的目標,那么就更應強調應得的尊重。如果你的文化主要集中在個人貢獻上,就可能會強調贏得的尊重,同時確保績效標準透明,并且應該引導員工注意客觀結果,而非主觀同儕比較。那么此類贏得的尊重會以何種形式出現呢?麥肯錫全球調查研究了1000 多名高管、經理和員工,發現來自直屬上級的表揚、領導的關注,以及領導項目的機會起到的激勵作用大于金錢獎勵。

    05認識到尊重是無限的

    紐約大學的史蒂芬·布雷德(StevenBlader)和于思宇(Siyu Yu,音譯)認為,作出判斷需要分配固定的資源(如分配時間、加薪或注意力),但決定何時表達尊重則不同。尊重沒有上限,給予員工A尊重,并不需要剝奪給予員工B的尊重,這對兩種尊重都適用。

    組織的所有成員都有權獲得應得的尊重,符合或超過業績標準的員工有資格獲得贏得的尊重。員工在組織結構圖上的位置不能決定他/她值得多少尊重。門衛和 CEO獲得同等的應得尊重,贏得的尊重則應達到或超過某人具體職責的標準。

    06認識到尊重能節約時間而非浪費時間

    傳遞尊重不一定要犧牲關鍵任務。克莉絲汀·波萊斯(Christine Porath)稱,缺乏時間只不過是“空洞的借口”。波萊斯認為,尊重主要關于以何種方式去做已知的事情。簡·達頓(Jane Dutton)也同意這種觀點,她認為應得的尊重最能體現在我們平常的互動中,可以簡單到以感激的態度交流和傾聽,不吝惜對他人的欣賞,或是認可他人對公司的價值。你根本無需擔憂表達尊重會占用時間,因為你每天用于傳達尊重的時間,最終將為你節約大量時間。

    波萊斯表示,忽視尊重所要付出的代價,比重視尊重大得多。據她估計,《財富》1000強公司的領導和高管年均花在處理不敬行為后果上的時間長達七周。與這七周相比,認可員工表現、問候他人或幫人扶門所花的時間微不足道。

    07明白不合時宜地表達尊重可能適得其反

    如果隨意表現尊重,而且方式方法反復無常,可能弊大于利。與每天經常接觸的經理和同事相比,人力或高層領導人含糊不清地表達尊重,可能反而會讓員工感到虛偽且富于操縱性。如果人們在某些情況下表現出尊重,其他場合則相反,他們的言談便顯得不真誠。

    例如,經理只有高管在場(或缺席)時表揚員工。最后,要避免讓不夠格的人獲得贏得的尊重,沒人會對此產生共鳴。有員工這樣說:“你并不想要空洞的恭維.....而是貨真價實的贊美。”因為員工把誠實視為最有價值的尊重表達方式之一,所以無論初衷多么好,不真誠的贊美都會適得其反。

    為合適的工作找到合適的人并協調日常工作是經理的莊嚴職責。然而正如我的研究所表明,責任并未到此結束:管理者也必須建立充滿尊重的工作場所,讓員工以及他們的公司成為最好的自己。(劉錚箏 | 譯   劉筱薇 | 校  李源 | 編輯)

    克里斯蒂·羅杰斯是馬凱特大學管理學助理教授

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