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    整合思維有多重要?

    作者:王曉紅 2018-04-26 11:21:30 7

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    如今,伴隨移動互聯網與數字化技術深入發展而形成的“后互聯網時代”,讓我們的社會生活和商業世界正在發生著顛覆性改變。如何身處其中而不亂?著名商業思想家、多倫多大學Rotman管理學院前院長羅杰·馬丁(Roger Martin)提出的“整合思維”可以成為磨煉我們思維能力的利器。所謂整合思維(Integrative Thinking),就是頭腦中同時容納兩個相互矛盾的觀點,并從中得出匯集兩方優勢的解決方案。

    馬丁教授十多年前即提出了整合思維的思想體系,并撰寫了《整合思維》(The OpposableMind)一書和相關文章;在2017年11月13日揭曉的全球Thinkers 50榜單上,馬丁教授因提出“整合思維”與“設計思維”等讓世界運行更高效的理論而獲獎。在VUCA時代,面對人類社會的變量更為多元和復雜,這種思維方式將得到更多應用。近兩年走進大眾視野的VUCA(中文發音為“烏卡”)一詞于上世紀90年代起源于美國軍方,是Volatility(易變性)、Uncertainty(不確定性)、Complexity (復雜性)、Ambiguity (模糊性)的縮寫,概括了后互聯網時代商業世界的特征。

    在烏卡時代,由于信息超級飽和,各個領域暫時達成的平衡局面會不斷被打破,無論是商業組織還是我們個人,很容易發現自己處于一團亂麻之中;而整合思維以復合的、動態的靈活方式,為我們提供了選擇之路。這種思維的獨特之處在于:“一流的智商,取決于頭腦中同時存有兩個互相矛盾的想法、而能夠繼續思考的能力。”

    整合思維以建設性的方式處理彼此對立的觀點,不以犧牲一方為選擇另一方的代價,而是以創新形式消除兩種觀點中的對抗之處,新的觀點同時包含對立觀點的某些因素,且優于兩種對立觀點。也就是說,對于領導者而言,在面對兩種情形時不是二選一,而是創造出一種更好的答案,比如同時兼顧創新與維持現有業務,比如在員工和組織雙方利益之間、在如何做人與如何做事之間尋求最佳平衡。

    對于一些粗略了解整合思維的人來說,可能會覺得它與中國傳統的“中庸之道”比較相似。其實,很多人都誤解了中庸之道,“中庸”不是“平庸”,也不是妥協,也不是東方哲學的專屬理念。孔子說過“過猶不及”,而亞里士多德也說過:“過度和不及都屬于惡,‘中道’才是良好的德性”。中庸/中道融合了兩個“極端”的優點,是更高層的理性和承擔。馬丁教授花費數年時間,在領導力大師詹姆斯·馬奇等管理思想家的基礎上,訪談了包括杰克·韋爾奇、雷富禮等數十位著名跨國公司CEO,以及管理大師德魯克、諾貝爾經濟學獎得主、著名電影導演等人后,發展出整合思維的全套思想體系。

    整合思維要遠離簡單化和“專業化”

    整合思維最重要的一點是:絕不退而求其次。這一原則提綱挈領地將整合思維與傳統思維中的“難得糊涂”和被誤解的“中庸之道”區別開來。整合思維需要大量采用權衡與折中,但這不等于“將就”——“如果在做選擇時抱著將就的態度,你就總是不能成功”,寶潔前任CEO雷富禮對馬丁教授如此說道。而為了做出最佳選擇,你必須勇于接受復雜性;復雜性是整合思維的起點,因此在如今的烏卡時代其滲透將越來越深。

    整合思維還要求遠離簡單化和“專業化”。傳統思維強調為提高效率而簡單化,而整合思維者遠離簡單化和“專業化”。這里的簡單化,可以用愛因斯坦曾經說過的“一切都應盡量簡單,但不是為了簡單而簡單”來解釋。簡單化思維是通過將事實變得淺顯和表面化,來達到易于理解的目的,但是它容易引發我們的惰性,讓我們偏好單方向的直接因果關系。而這里的專業化是簡單化的另一種形式,馬丁教授的解釋是:“‘專業化’是通過從整體中抽取部分、進行專門分析,以達到具有深度和透徹度的目的”,專業化能幫助我們應對復雜性,比如醫院里的不同專科與亞專科,能高效地解決絕大部分病人的問題,但與此同時也會導致醫生忽略病人身體的有機整體性。商業組織里也進行了類似的功能劃分,而如何讓各部門共同協作一直是領導者的關鍵事項。

    不可否認,簡單化和專業化有助于處理復雜局面,它們提供快速的通道,讓我們從混亂中逃脫出來;但是,面對不確定性的升級,逃脫不是最終的解決方法。身經百戰的整合思維者能夠在混亂與復雜間劃清界限,擺脫迷局。面對暫時失去條理的局面,穿行于復雜的事態中,你需要全面深厚的知識結構,包括純粹的知識、與能夠加強認知能力和敏銳度的個人經驗,此時有效的做法是借助外力,組建“多才多藝團隊”,以彌補個人知識之所限、拓展思維之寬度。

    整合思維的四大原則

    在借助于復雜性尋找最佳解決方案時,整合思維與傳統思維的決策流程都采用相似的四大步驟:1.找出凸顯因素(即什么是最重要的);2. 建立因果關系模型;3. 將因果關系組合為架構(以執行和推測具體結果);4.最后確定解決方案。但是兩者在每個步驟中的做法大相徑庭。整合思維創造出各種新觀點、可能性與解決方案,而傳統思維卻將潛在的可能性隱藏起來,將創造性方案逼進死胡同。在這四個步驟中,整合思維分別要遵循四項原則:

    1.擴大決策中關鍵因素的范圍。比如在產品改進中,公司不僅要關注客戶主動提出的需求,還要尋找他們沒有說出來、但內心很希望被滿足的需求。

    2.善于考慮多方面的、間接的因果關系。單一的因果關系很容易追溯,但無法為最佳解決方案提供具有深度與廣度的分析路徑。

    3.在決策時,不是將問題拆分為若干獨立的個體逐一解決,而是在保持問題整體性的同事著手處理各個部分。

    4. 費盡周折地找出創新性的解決方案,每一個構想與流程都比前一個更有效更精確(亦即最近幾年流行的“迭代”一詞)。

    設計一趟旅行,而不是一節車廂

    整合思維要求一種全局性思維。在馬丁教授采訪IDEO公司CEO蒂姆·布朗時,布朗講述了美國Amtrak全國鐵路公司請IDEO設計某城際高速列車車廂的故事。

    Amtrak當時提出的要求,是在車廂的審美和功能性方面進行升級,而具有整合思維的布朗沒有只是做好分內之事,他拒絕了簡單化和專業化的慣性驅使。他想到很多美國人選擇飛機而非火車的主要原因,并不是車廂美觀與否,而是搭乘火車的整個過程安排。于是IDEO設計團隊最后確定了十個可以改進的環節,包括進站、購票、等候、上車、乘坐、到達等。這種全局化的解決方案,在近些年設計思維的深入應用中已變得很常見,但在當時屬于鳳毛麟角。

    如今,越來越多的企業開始設計“客戶旅程”,為品牌和客戶創造出新價值。長期以來,企業都是通過推測客戶從考慮購買、到最終下單、到使用產品的過程,預測客戶下一步的反應,尋找每個階段的應對之策;而在大數據時代,企業可以從被動應對中跳脫出來,去主動塑造“客戶旅程”——引導而非迎合。

    掌控能力與創新能力。瑞·達利歐(Ray Dalio)的《原則》一書最近在中國深受熱捧,其關鍵思想就是:世間萬物都有原則,企業管理有管理的原則、投資有投資的原則;每個人都應該找到自己的原則,形成算法才能勝出。整合思維也是一種基于原則的思維方式,在應用于組織時,其核心是掌控能力與創新能力的聯合;這種掌控,不僅是對現有業務的掌控,還有對創新中關鍵環節的掌控,以及基于對核心業務或技能的掌控而加速創新。

    培養個人的整合思維能力。在人類過去幾百年的發展中,思維基本模式的變化并不大,整合思維可能稱不上一種革命性的思維,但是其應用已經很多,并將越來越廣。如陳春花教授在《不確定性時代的管理嬗變》的對話中說到:未來,越來越多的企業將從業務聚焦到雙業務模式;領導者要站在未來向回看,要從外向內看。在她近期發表的觀點中,很多實際上與整合思維是高度契合的。

    在VUCA時代,許多傳統觀點都在發生改變。比如很多管理學家以前都認為領導者和員工要善用“優勢手”,而現在是要“左右手”并用——對于領導者來說,既要善用顯微鏡,也要善用望遠鏡。在不確定性升級的環境下,做戰略規劃成為一件更困難的事,以整合思維的觀點來看,戰略一定要做,但更重要的是要不斷調整,戰略須順勢而成:企業要時時監控內外部環境,針對新情況迅速反應。拿破侖曾經說過,沒有哪一場戰爭是靠計劃打贏的,但他還是為每場戰爭都做好計劃——有了計劃,才能更從容地調整戰略與戰術。

    對于我們個人來說,如何能夠在頭腦中保持兩個對立的觀點,而不至于陷入混亂?

    這首先需要升級我們的認知模式和心智模式;其次,越是在不確定的時代,就越要把控可以確定的因素,比如學習——而這可能就是如今讀書與學習越來越盛行的主要原因。

    達利歐在《原則》里寫道:“要把你的進化最大化;對我們自己和我們身邊的人來說,最重要的是進化,而不是回報本身”(Maximize your evolution. It is the evolution and not the rewards themselves that matters to us and to those around us.)他的夢想公式可以說也包含了整合思維的應用,也是幻想+務實的“雙通道”:夢想+超級現實主義+決心=成功。讓我們銘記,以在自我進化之路上探索更深邃而又適合自己的原則。

    王曉紅|文

    王曉紅是《哈佛商業評論》中文版駐上海高級編輯。

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