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    在公司并購后的第1個月,你很迷茫

    作者:米切爾·馬克斯,菲利普·米爾維斯,羅恩·阿什肯納斯 2017-04-05 14:11:03 0

    對于管理者和員工來說,一樁兼并或收購不只是公司戰略層面的事,更會給他們個人帶來巨大變化甚至傷害。

    C級高管和咨詢公司所謂的“并購后整合”只是委婉說法,這段時期實際上充滿壓力、不確定性,甚至混亂。工作量增加,壓力也在增大。你可能將不得不快速適應新政策、新做法和新的公司政治,與來自不同公司、甚至不同國家和文化背景的陌生人共事,或者被分配給對你的履歷和目標一無所知的新上司。而且,并購完成后你能不能留下還是未知數,更別說長期職業發展。平均來看,同行業并購后,原公司30%左右的員工會被認為多余。

    在這種局面下,大多數人總想著自己控制不了的事情:誰被辭退、誰升職、誰被調到其他部門或地點等等。但在研究和咨詢工作中我們發現,面對組織巨變,人們比自己認為的更有能力掌握命運。

    全球每年發生數萬起并購,如果你的公司恰好卷入其中之一,你有幾種對策:

    保持低調,做好手頭工作,祈禱一切正常;

    潤飾簡歷,重新聯系外部人脈,開始找下家;

    主動接受充滿變數、緊張的整合過程,把它當作反思和成長的機會。

    我們推薦第三種,可能也是最具建設性的策略。

    我們曾與幾百位采用這種策略的職場人士交流合作,對他們來說,經歷并購令人振奮,甚至是“前所未見的好事”。在這些人中,不是每個人都有能力讓所有決策結果都偏向自己,或得到理想工作。為了在新組織獲得成功,有些人不得不改變自己,也有些人最終被迫換工作。但幾乎所有人都認為,在整件事情結束后,自己是“贏家”:他們更了解自己、更為人所知,也獲得了新技能。

    分析形勢

    了解到所在公司將與另一家公司合并,你可能會感到焦慮。要想克服焦慮,第一步是觀察形勢。有些并購對員工基本沒有實際影響。例如,如果收購方主要目的是財務投資,標的公司仍將保持獨立運營。但更多時候,變化在所難免,所以在考慮往哪走之前,你必須弄清所處位置。

    我們推薦經實踐檢驗有效的SWOT分析方法,它包含四個方面:

    優勢(Strengths)。在新環境下,你的哪些個人特質和職業背景對自己有利?這包括技術專長、人際技能,或關于某一條業務線的獨門知識。你在本公司和行業內、與供應商或客戶,以及在并購交易對方內部的人脈情況如何?哪些條件能讓你留下?

    劣勢(Weaknesses)。在你的具體情況中,哪些方面可能不利于你在整合后的組織中繼續發展?你能淡定面對不確定性嗎?你擔心與新同事相處,或學習新的工作方式嗎?你的上司是否過于擔心個人前途,而對你和其他團隊成員支持不足?

    機會(Opportunities)。并購完成后,你在新公司中能從事哪方面工作?產品、營銷和銷售、業務拓展,或是運營?你對哪些領域感興趣?你能否看到上升通道?并購是否影響公司在行業中的地位、聲譽和財務狀況?并購是否會讓公司變得更強、開辟新的發展路徑?

    威脅(Threats)。哪些領域可能裁員?你所在部門是否可能重疊(如法務、企業傳播或人力資源)?你所在的業務領域中,交易對方是否占主導地位?你是否愿意留在新組織中工作?

    湯姆·霍爾(Tom Hall)是制藥公司先靈葆雅(Schering-Plough)的高級財務總監,當得知公司將被競爭對手默沙東(Merck)收購后,他就進行了SWOT分析。霍爾的一項優勢是,曾作為管理者經歷過一次并購:他在Warner-Lambert的稅務部門工作時,公司被輝瑞(Pfizer)收購。另外,霍爾的業務能力出色,在公司地位不斷提高。9年的工作經驗,使他對公司財務狀況了如指掌。但財務作為后臺職能部門,肯定會并入默沙東,所以他有可能多余。而且,由于他的上司和大多數先靈葆雅高管打算離職,他在合并后的公司中將鮮有支持者。他也看不到新機會。

    瑪麗·霍爾特是一家標簽印刷和產品包裝公司的物流經理,當公司被規模更大的競爭對手收購時,她也進行了SWOT分析。起初,霍爾特只看到了新局面下自己的劣勢和面臨的威脅。收購方的管理者中,很多人有跨國工作經驗,霍爾特認為他們在并購后將會占優勢。但她很快發現,她對物流管理的具體細節遠比新同事懂得多,所以她將有能力改善并購后公司的運營。因此,霍爾特可以充分利用自己的優勢和機會。

    另一個例子是杰森·理查茲,一家大型專業服務公司的年輕高管。他的目標是負責南美業務,但公司高層宣布收購本行業另一家大公司。突然之間,其他優秀人才和資深管理者要來競爭這個他本來鎖定的職位。公司唯一提供的“升職”機會是整合經理,但他沒有完全弄懂這個職位。理查茲必須快速分析,這究竟是一個讓他發揮長處的機會,還是對他發展前景的威脅。 

    抓住成長機會

    要想從所在企業的并購中獲益,第二個關鍵行動是,通過參與整合工作凸顯你的個人優勢,或培養新技能。并購完成后,大多數公司都會建立過渡系統。這個系統雖然有臨時性,但同樣是正式的組織,由幾十個委員會、任務組和團隊組成,目標是實現預期中的協同效應。如果能參與這項工作,你將有機會展示并培養項目執行、創新和協作方面的技能。

     執行

    參與整合工作的人應具備合理計劃并有效執行的能力。你必須區分關鍵事項還是錦上添花,克服意料之外的障礙、評估結果,并擁有一系列其他執行方面的能力。如果你在這些方面有專長,或很愿意培養這類能力,你應該申請參與過渡工作。

    這正是湯姆·霍爾的做法。他擔任了先靈葆雅整合團隊領導者的副手。由于霍爾對公司的成本、人員配置模式、預測體系、資產負債情況的深入了解,也因為他在公司上下的人脈,默沙東高管制定合并方案需要幫助時,首先會找他。霍爾本以為整合完成后他會丟掉工作,但在一位新同事的支持下,他成功申請到了戰略執行部門負責人的職位。雖然霍爾的職業前景不再清晰,但他得以深入了解默沙東及其管理者。一年后,他被任命為新任CEO的顧問之一,同時保留戰略部門的職位。最終,霍爾被提拔為分管戰略的助理副總裁,之后是分管財務計劃和分析的助理副總裁。

     創新

    并購帶來的變化開啟了各類創新的可能性。平時沒有機會向高層提出創意的團隊和個人,突然發現自己的想法能被聽進去了,勇敢表達觀點的人將被留意。

    瑪麗·霍爾特還記得,她召集并購雙方的人,共同研究深度方案,為新組織打造世界級的物流體系。霍爾特直言兩家公司的流程“很差勁”,并堅持以這次并購為契機尋求改進,這引起了高層的注意。整合結束后,物流部門分為兩地,霍爾特的回報是成為大西洋地區業務負責人。這意味著她將與歐洲的供應商和分銷商打交道,同時參加最高層戰略會議。

    協作

    并購可能使你不得不迅速學著與陌生人有效協作,這些人可能有不同視角和做事方法、來自不同公司和地域文化,甚至可能說不同的語言——還可能不想和你共事。這是一個難得的試驗場,讓你有機會展示并提高協作能力。

    以杰森·理查茲為例,這位公司中的新星希望得到區域管理者的職位。公司收購一家競爭對手后,要求他擔任全職整合經理(共設兩名)。一開始,理查茲心急如焚:因為這個變動,他無法競爭理想的職位,發展勢頭被破壞,年終獎金可能泡湯,與平級同事相比地位下降,而且還得離開家人去總部好幾個月。他勉強接受了任命,但像霍爾和霍爾特一樣,他很快意識到這是個機會,可以拓展知識、拓寬人脈,并證明自己的執行能力和創新能力。

    或許更重要的是,由于另一位整合經理在很多方面和他截然相反(對方公司的拉丁裔女性HR總監),理查茲學到了新的人際技能。雙方關系一開始很僵。理查茲的公司文化比較男性化、注重層級,而對方是女性,來自不貢獻收入的“軟性”部門,而且資歷比他淺,這讓理查茲不情愿和她共事。但隨著兩人逐漸熟悉,并很快幫助過渡團隊完成了一些困難任務,他們開始認為,彼此的不同正好可以互補。他們逐漸形成紅臉白臉的搭檔方式,學會在必要時調整風格,建立了高質量的合作關系。理查茲慢慢學會了引導,而不只是控制,和公司各部門各類人都能打交道。他在領導力方面的進步,讓CEO對他有信心,并最終任命他為合并后公司北美區總裁——這比他一開始想要的職位分量重多了。

    找到你的位置

    如果你沒有被邀請參加過渡團隊,如何表達參與整合工作的愿望?根據所處情況不同,和上司溝通不一定是最佳策略。當并購正在進行中,很多管理者一心想著自我保全,可能無暇幫助下屬。再者,正當部門的工作業績受到嚴格考核時,他們可能無法接受重要員工離開。

    但如果你和上司關系不錯,而且感覺他可能更支持而非反對你參與整合工作,一定要嘗試溝通。或者也可以在HR或其他接近總部的部門中,找一名信得過的同事,幫你和過渡團隊成員溝通,或咨詢整合經理。

    如果CEO或其他高管到你所在的區域介紹整合計劃,你要在高管講完后主動詢問如何參與。更好的辦法是,在會議間歇時走到對方面前。無論你是在跟誰說話,要告訴他你能做什么。不要羞于推銷自己的工作能力,參與并購的管理者要面對很多事情,所以你一定要提高聲音才能被聽到。即便你在并購完成后的組織中看不到未來,對整合工作做出貢獻,也比干坐著對公司有價值。

    毫無疑問,并購會產生很多受害者,但你不必成為其中之一。通過積極分析局面、抓住并購帶來的提升領導力的機會,你可以掌握自己的命運。像瑪麗·霍爾特和杰森·理查茲這樣的管理者,應該主動在并購后向更高層邁進。而像湯姆·霍爾這樣的管理者,則應修煉內功、保持穩定,提升能力和聲譽,為下一次升職機會做準備。即便在整合完成后丟掉工作的人也認為,主動迎接并購帶來的一系列變化,讓他們更有能力在另一個組織獲得成功,或者以更高的姿態回歸。(王晨 | 譯   蔣薈蓉 | 校   時青靖 | 編輯

    米切爾·馬克斯是舊金山州立大學領導力教授、咨詢公司JoiningForces.org總裁。菲利普·米爾維斯是Babson學院社會創新資深研究員。羅恩·阿什肯納斯是Schaffer Consulting榮譽合伙人。

    本文有刪節,原文參見《哈佛商業評論》中文版2017年3月《并購生存法則》(Surviving M&A)。 

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