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    普拉達蓬勃發展的六大秘籍

    作者:帕吉歐·貝爾泰利 2016-10-31 14:41:27 0

    過去的十年是多事之秋,很多時尚公司深受其苦,普拉達卻蓬勃發展。倘若普拉達的成功有秘籍的話,那就是這些原則:

    透明化管控

    普拉達內部不存在秘密。公司理應放權。優秀的設計師應該是設計的主人。對優秀的主管則不應該翻舊賬,否則就沒人愿意做決策了。設計師或者主管在擁有控制權的同時,不能封鎖信息獲取的渠道。

    事實上,相比強調控制的企業文化,強調透明化的企業文化能夠賦予管理人員更大的控制權。部門間的透明化使普拉達可以迅速地對市場變化做出反應。我們把創意能量跟商業目標緊密融為一體,不為設計而設計。

    得益于公司的高透明度,我們可以輕松地接受上市公司必須遵循的審計報告標準。對一萬個股東負責比管理一兩個合作伙伴更容易。我們樂于對社會上的股東全面披露公司信息,這是我們保持獨立的根本原因。

    追逐風險

    如今,不難看出時尚的未來就在中國和俄羅斯這樣的新興大國。但是在1993年,世界格局并非如此。當時,中國正在為1997年香港回歸做準備,而俄羅斯國內也面臨著很多政治以及經濟上的不確定性。當然,古馳等品牌也都在中國進行了投資。但究竟是什么促使我們決定去冒這個險呢?盎格魯-撒克遜民族他們傾向于出口自己的文化,而非調整自己適應本土文化。他們害怕被騙,對每筆交易都要進行交涉。但是沒有人愿意在交往過程中被懷疑,或者感覺對方缺少對自己的信任和信心。

    相比之下,意大利人和法國人就不太害怕信賴別人,比如,在中國我們不止一次地表達對中國的金融體系、司法體系和合作伙伴的信心,中國政府官員很欣賞這一點,也做出了積極的回應。我們尊重合作伙伴的能力。

    在我們這個行業,沒有敢于冒險的勇氣很難取得成功。每一個新的設計都是一次冒險。我現在開始把視線投向非洲,10年或者15年內,這里將會成為一個巨大的市場。我覺得非洲人也會積極響應我們的經營方式,畢竟他們也厭倦了仰人鼻息。

    靠業績說話

    說到激勵員工,不妨俗套一點,公司必須要尊重他們。這樣做能促成一些效果驚人的決策。我們收購了一家高端鞋履公司Church’s 鞋業。

    第一個挑戰就是如何處置工廠。Church’s在北安普頓郡中心有一個鞋廠,如果把這個鞋廠搬出城區,以更低的價格在郊外買塊更大的場地,看似是一個聰明之舉。但是當我去工廠參觀的時候,我發現這些員工的生活都是圍繞著鞋廠及其所在區域展開的。大部分員工住在鞋廠附近,中午可以回家吃飯。倘若把鞋廠搬出城區,我們就剝奪了他們在家的一個小時,而且還迫使他們只能帶三明治上班。如果在其他方面沒有回報,他們的生活質量肯定要下降,所以我們最后還是把工廠留在了城區。

    這個決定令我們受益匪淺。我們保留了原公司近乎全部的人才,他們既勤勞又有才華,大大提高了生產力。

    你可能會說工作就是一種責任。員工有責任為我努力工作,但是我也有責任尊重他們每一個人。我的另外一項責任就是培養他們。這是我對公司的責任,也是我對員工的責任,因為當公司的管理層愿意幫助員工進步時,公司的競爭力就會增強。

    只賣自己的設計

    如果一家公司的創始設計師還在工作,堅決不要收購它。在與吉爾·桑達品牌和海爾姆特·朗品牌合作的過程中,我們就犯了這個錯誤。

    假如讓我重新選擇,我絕不會做這兩筆收購。跟這些設計師們的溝通,通常都是極具挑戰性的,更何況要達到他們的市場預期。倘若當初我們集中力量發展繆繆和普拉達, 我們很有可能在更短的時間內做得更大。

    這類收購本質上是企圖通過品牌整合,削減部分價值鏈,以降低成本,但是當這些品牌都有很強的個性時,這種做法就顯得目光短淺。如果你旗下的一個時尚品牌是別人創造的,那么關心品牌融合的就不僅僅是設計師了,消費者也會有所顧慮。所以我們把收購品牌與我們的自有品牌分開了,我們的自有品牌在市場上并沒有受到牽連。

    迷戀細節

    在我們這個行業,人們購買產品,買的不是實用性而是產品本身。奢侈品關注的是產品本身,而非它的功能特性,因此細節顯得相當重要,比如觸感、外表、傳遞的情感等。在普拉達,我們希望每個人都領會到這一點。我們必須要確保做的所有事情,從生產到營銷全都準確無誤。

    每年我們在全球范圍內銷售成千上萬的產品,因此對質量控制的要求特別嚴格。如果普拉達產品的制造者難以理解我們對每一個細節的重視程度,我們的聲譽還能維持多久呢?

    我們尤其關注產品的認知度,所以傾向于在自己店里陳列和銷售產品,這種策略推動了普拉達的增長。為了給顧客提供良好的購買環境,最簡單的方法當然是擁有這些店鋪。

    盡管我們也通過網絡銷售部分產品,但是這并不是我們喜歡的分銷渠道。這種分銷渠道適合通過價格取勝的大眾產品,對于奢侈品不一定適合,因為奢侈品需要觸覺、嗅覺和視覺的共同體驗。

    重用年輕經理

    我并不認為年輕的管理人員一定要從底層做起。我雇用年輕人,因為他們有一定的優勢,他們的能量和理想主義可以產生巨大的生產力。他們必須要清楚公司里其他員工的工作,當然我并不期望一個新來的年輕市場人員去縫衣服,我需要她去了解年輕顧客的想法。

    同時,我們也需要讓年輕人去體驗世界。當然這并不意味著讓他們呆在像紐約、巴黎和洛杉磯這樣的地方。普拉達需要年輕人去了解非洲。 (譯/李茂 縮編/孫秋月)

    原文請見《哈佛商業評論》中文版2012年9月刊“普拉達CEO:如何不被并購浪潮淹沒”

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