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    “商業模式”有風險,入坑需謹慎

    作者:劉學 2016-04-11 19:24:00 0

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    克里斯坦森提出的“顛覆性創新”概念,引發了廣泛共鳴,同時也造成一種觀念——“顛覆”似乎代表進步,代表不可逆,代表無法阻擋的未來。于是,當某種新的商業模式一旦創立并有所反響,就會導致大量追隨者蜂擁而入,還會遭遇大量投資者“圍追堵截”。 

    商業模式創新,尤其是顛覆性模式創新,仿佛成為創業者的最高境界和投資者的最高追求。部分投資者在評估創新企業價值時,甚至從不過問財務業績。對未來,他們重點關注商業模式和管理團隊;對現狀,他們關注的是客戶占有量、活躍度以及粘性。

    但現實情況是,很多擁抱新模式的投資者不僅未能獲得預期回報,而且蒙受了巨大的經濟損失。

    商業模式及其價值評估

    商業模式是指企業創造、傳遞和分享價值的基本邏輯與原理。一種全新商業模式,對不同利益相關者的價值并不相同:對某些利益相關者是價值創造的模式創新,可能對其他利益相關者是價值攫取,甚至還有可能是價值破壞。所以,我們應該從企業和社會兩個層面來衡量商業模式的價值。

    1.從企業層面,商業模式創新的直接價值為模式創新者(包括追隨者)整體能獲得潛在價值的總和。計算創新模式價值的基準(Benchmark)是新模式所對應的原模式:

    直接價值=新模式的預期價值-原模式的價值-新模式創新的總成本

    新模式的預期價值取決于商業模式的客戶定位、價值主張、收入來源及成本結構。新模式往往對應一個原有模式,比較兩種模式之間的差異,可以判斷新模式創造價值的空間或規模,也可以評估新模式對原有模式的替代潛力,或是相對競爭優勢的大小。

    值得注意的是,商業模式創新的全部直接價值并不能被創新領先者獨享。模式創新的領先者在直接價值中能夠獲得的份額,取決于先發優勢大小、進入壁壘高低等因素。 

    2. 從社會層面,商業模式創新的社會價值等于直接價值減去其他利益相關者,包括被替代或顛覆的企業、政府以及其他社會公眾蒙受的損失。

    ● 如果社會價值大于零,我們稱這種商業模式為價值創造型模式。  

    ● 如果社會價值等于零,則定義為價值攫取型。即商業模式創新者與被替代者間是零和關系,創新使價值在不同利益主體之間重新分配,但價值總量沒有增加。  

    ● 如果社會價值小于零,則為價值破壞型。這種模式創新或者損人不利己,或者給他人帶來的損失遠大于給自身帶來的收益。  

    多數商業模式創新者并不關心創新的社會價值。其實,即便不考慮企業的社會責任,創新者也應該足夠重視這一點。如果其他利益相關者蒙受損失,創新模式必定會遭遇反抗,進而給創新者帶來損失。比如,淘寶網若任由假貨橫行,其國際化過程必將遭遇知識產權方面的法律糾紛。再如,滴滴沖擊了出租車司機的飯碗,必將遭致類似游行、罷工等向政府施壓的反擊手段。這些都會影響新模式的前景或運行成本。 

    此外,對于不同的商業模式創新,政府公共政策應該有所區別: 

    對價值破壞型模式:政府應該通過稅收、準入等政策加以限制。 

    對價值攫取型模式:基本規則是叢林法則,但政府有責任保證公平競爭。 

    對價值創造型模式:政府應該鼓勵、補貼等。  需要指出,創新性商業模式的價值幾乎難以做到精準定量評估,但是在清晰概念和邏輯支撐下的定性評價,依然對戰略決策非常重要。 

    從價值視角評估平臺模式潛力

    1 淘寶

    原有模式及其價值:在C2C互聯網平臺發展之前,C2C業務在農村主要以集市的方式存在,在城鎮主要以小商品批發市場方式存在。商家與客戶之間在小范圍內互動,產品選擇空間小,條件艱苦,盈利有限。  C2C平臺定位于雙邊客戶:一邊是商家,包括個體創業者及小企業;另一邊是買家,主要是對價格比較敏感的個人客戶,也包括部分機構客戶。

    價值主張與價值創造:C2C平臺為無法在實體平臺開店的小商家,特別是農村等偏遠地區的商家,創造了成本更低的創業與發展機會,可以使其超越時間和空間的限制,接觸到在傳統模式下完全無法接觸的客戶;為消費者提供了更為豐富、成本更低的產品選擇。既創造了新的供給,也創造了新的需求,與傳統實體平臺上的商家僅僅存在少量替代關系。

    收入來源:平臺通過廣告、支付及基于數據的信貸等低成本金融服務、物流支持、數據挖掘和向部分商家收費,實現多重收入來源。

    成本結構:主要是平臺設計、建設、運行與優化以及營銷等相關的固定成本和可變成本。前期成本較高,但雙邊客戶一旦超越臨界規模,觸發網絡效應,平臺就可以通過規模經濟、范圍經濟贏得巨大的成本優勢。  由于網絡效應顯著,先發創新者可能贏家通吃,因而平臺創造的價值能夠為少數領先者瓜分。  

    可以判定,C2C平臺不僅直接價值為正,社會價值同樣為正,屬于價值創造型平臺,政府應該給予鼓勵與支持。而以阿里天貓為代表的B2C平臺,則與實體平臺產生比較多的替代,在價值創造的同時,也包含較大的價值攫取過程,導致許多實體店經營陷入困境。

    2 滴滴

    與滴滴平臺對應的是傳統出租車公司模式:司機必須向出租車公司繳納定額的“份錢”才能獲得職業運營資格,并接受出租車公司管理。出租車公司向政府繳納稅收,并接受政府規制。多數司機通過“掃大街”隨機發現客戶。高峰時客戶找車難,非高峰時司機發現客戶難。當然,也有司機能通過出租車公司的呼叫中心獲得客戶需求信息。多數城市的出租車較為低端、規格基本一致,客戶多樣化、多層次的需求難以得到有效滿足。

    滴滴平臺的雙邊客戶:包括擁有汽車及閑暇,并希望能利用汽車資產增加收入者;渴望便利出行但缺少合適交通工具者。  

    價值主張與價值創造:通過滴滴出租車、專車、快車、順風車、智能巴士、代駕和企業用車等滿足不同層次需求的產品,將乘客需求和司機服務通過平臺連接起來,緩解城市交通擁堵,提升城市運力,為城市交通提供整體解決方案。  

    相對傳統模式,滴滴平臺:

    ● 創造了新的供給,通過低成本中介服務,使市場上可供使用的資源總量及其多樣性顯著增加,消費者的便利性、舒適性等需求得到更有效的滿足。  

    ● 創造了新的需求,改變了產權觀念和生活/工作方式,使部分消費者和企業不再以擁有為目標,降低了固定成本和資源閑置的概率。

    ● 為滴滴司機不僅創造了利用閑置汽車資源增加收入的機會,也提供了信息服務與支持,使其不需要像出租車司機一樣“掃大街”,降低了發現客戶的成本。

    ● 通過拼車、順風車等,具有潛在緩解交通擁堵,改善城市環境等外溢效應。

    平臺收入來源:主要是滴滴司機向平臺繳納的費用,但這個費用與出租車的“份子錢”不同。份子錢本質是出租車司機為了獲得極為稀缺的牌照資源而繳納的固定許可費。而滴滴司機向平臺按照實際成交額比例繳納的費用,更多可以視為信息服務費。另外,平臺可以通過與O2O相關的社區推廣、廣告和數據挖掘獲得收入。但相對于出租車模式,平臺模式未來可能存在收入流失:消費者與特定地域的汽車擁有者建立聯系后,滴滴可能會被拋棄。   

    平臺成本:除了包含平臺的設計與運行成本之外,最重要的是改變消費者生活習慣與理念,以及在眾多競爭者中脫穎而出所需要的營銷投入。 

    由于消費者存在跨地域的交通需求,所以跨邊網絡效應為正,即在特定平臺上的車(司機)越多、訂車成功率越高,乘客越多;乘客越多,越能吸引更多的車進駐平臺。而且規模收益遞增。 

    從直接價值層面看,滴滴平臺的價值為正。但滴滴攫取了出租車司機的部分收入,剝奪了出租車公司的部分利潤,也減少了政府的稅收,存在顯著的價值攫取效應。但是,目前還不能判斷滴滴的社會價值為零。 

    政府對滴滴等平臺的基本政策,應該是規范競爭行為,創造公平競爭環境。對平臺之間通過補貼方式進行競爭應給予嚴格限制。因為補貼拼的是財力,而非技術和模式,從長期看一定會損害消費者福利。對于平臺與出租車公司之間的競爭,政府應該通過向平臺征稅,以保證不同模式之間的競爭能夠在公平環境中進行。

    3 團購

    傳統模式:消費者根據對周邊商圈的了解和個人偏好決定餐館選擇;餐館經營者根據自身條件決定餐飲特色和客戶定位,通過區位選擇、口碑和其他傳統營銷手段等奠定市場地位。  

    平臺定位:主要定位于對價格敏感的消費者和擁有閑置空間資源的餐館。

    價值主張:通過構建有影響力的平臺,將價格優惠信息傳遞給消費者,以幫助餐館節約營銷成本,為消費者贏得價格優惠。 

    平臺收入來源:主要是價差、廣告等。 

    平臺成本:包括平臺設計、運行、優化的固定和可變成本;營銷成本等。

    平臺價值創造:消費者通過平臺得到的是價格優惠;餐館從平臺得到的是通過價格優惠吸引來的,并不忠誠且始終需要優惠吸引的消費者。由于客戶工作和生活習慣的限制,平臺難以通過控制低價服務的時間來提高人力資源和空間資源的利用率。未參與團購的餐館則出現部分客戶流失,可能考慮調整定價策略,進行價格競爭,從而導致整個行業的利潤空間下降。 

    比較滴滴與餐飲團購平臺就會發現,對滴滴司機而言,平臺的信息服務對降低發現乘客成本非常重要,而且具有外溢效應,提升了社會價值。但對餐飲消費者而言,除了價格發現以外,其他信息搜尋的成本幾乎可以忽略。團購平臺作為一個整體,更多是利用對下游消費者的聚合能力,從餐飲企業創造的價值中攫取價值,而非為餐飲企業創造價值。  

    平臺的收益可以說源于幫助部分餐館節約了營銷成本,但團購并不能改變消費者的生活方式和習慣,只是轉移了需求,沒有創造新的需求。所以,團購平臺必然提高未參與平臺其他餐館的營銷成本。從動態角度看,平臺加劇了餐館之間的價格競爭,使價格成為商業競爭的核心利器,破壞了生態系統的多樣性,進而影響客戶的長期價值。  

    團購平臺進入壁壘較低,餐飲平臺消費者規模受地域限制,具有顯著的地區性,因而很難快速產生網絡效應。所以,團購平臺勢必競爭激烈,自身的運營與營銷成本非常高。

    綜合起來看,團購平臺相對于原有模式(即沒有平臺時)能夠給消費者帶來的價值是很有限的:消費者短期享受到了價格減讓,但長期可能影響服務和菜品質量,以及餐館的多樣性。平臺收益也源于餐館的利益讓渡,但在平臺競爭激烈的情況下,收益要超過平臺自身的成本實屬不易。而餐館作為一個整體,則是整個生態系統中最為受傷的一方,所得絕不足以彌補對其他兩方的付出。餐飲團購平臺,基本屬于價值破壞型平臺,投資者須謹慎介入。 

    從上述分析可以看出,商業模式創新在某種程度上被神化了。創新者可能創造價值,也可能攫取價值,甚至破壞價值。對投資者而言,價值創造型商業模式成功的概率無疑要高一些,但是否最終成功,還要看創業團隊的戰略眼光、凝聚力、執行力,以及時機的選擇等因素。價值攫取型的商業模式是否值得關注,取決于商業模式的相對競爭優勢,所謂“兩虎相爭,必有一傷”。而價值破壞型的商業模式則充滿陷阱,投資者應該透過現象看本質,抵御那些“美好”故事的誘惑。

    劉學| 文 劉學是北京大學光華管理學院戰略學教授。

    李劍 | 編輯

    本文有刪節,原文參見《哈佛商業評論》中文版2016年4月《模式創新:價值創造、攫取,還是破壞?》。

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