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    “顛覆性創新”成功的大企業少之又少,怎么破?

    作者: 2016-04-11 19:20:56 0

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    為什么成熟企業很少在顛覆性創新上取得成功?其實,大公司管理者并非看不到顛覆性變革的來臨,也不缺少應對變革的資源——多數大公司往往坐擁大量優秀人才、強有力的產品組合、一流的技術知識和雄厚的財力……那究竟是為什么呢?原因是管理層缺乏一種思維習慣:像思考個人能力一樣,思考組織的能力。

    組織能力的轉移

    研究發現,有3大因素影響組織能力:資源、流程和價值標準。在考慮組織該進行何種創新時,管理者需要分別評估這3種因素對組織變革能力的影響。

    組織創始階段,需要完成的很多事都和資源相關,尤其是人才。不過隨著時間的推移,組織能力的重心則會向流程和價值標準轉移。當人們反復完成某種任務時,流程會變得清晰起來。隨著商業模式逐漸成型,何種業務應處于最高位置也日漸明朗,組織的價值標準隨之形成,它決定了公司對開發何種創新產品的判斷標準。

    因此,決定組織能力優劣的因素會隨時間而變,最開始是資源,然后是清晰可見的流程和價值標準,最后演變為文化。

    當組織能力主要源自人才,改變能力來解決新問題相對容易;但如果組織能力源自流程和價值標準,尤其是已經到了文化層面,改變會十分困難。

    持續性創新 VS 顛覆性創新

    無論能力的來源何在,成功公司都能積極適應所在市場發生的漸進式變化,進行持續性創新。但當這些公司在各自市場上發起變革時,或在進行顛覆性創新時,往往會陷入困境。

    持續性創新,是通過技術的不斷改進,讓產品和服務的性能超過主流市場目前看重的性能。顛覆性創新,則通過引進新產品或服務,打開了嶄新的市場;而它們提供的性能,如果按主流客戶最初的評判標準,可能還不如原來的產品或服務。早期的個人計算機相對于大型計算機和小型計算機,就屬于顛覆性創新——個人計算機在剛問世時,并沒有能力運行當時的計算應用程序。

    培養應變能力

    無論是進行持續性創新還是顛覆性創新,當組織為獲取新能力而開發新的流程和價值標準時,管理者必須為這些新能力的培養,創造相應的組織空間,管理者可以通過以下3種方式來實現:

    在公司內創造新的組織結構,用于開發新流程;

    從現有組織中衍生出獨立組織,用于開發解決問題的新流程和價值標準;

    收購一家流程和價值標準與新任務匹配的公司。

    面臨組織變革,管理者必須首先判斷自己是否具備成功所需的資源;然后還需要問自己:組織是否具有在新形勢下取得成功的流程和價值標準?大多數管理者不會自發想到這個問題,因為現有流程和價值標準,一直都在很好發揮作用。

    他們需要意識到,讓組織成功的能力,也正決定了組織在變革時的短板。因此有兩大問題需要深入思考:組織內的常規工作流程是否適應新問題?在組織價值標準的作用下,會優先考慮解決新問題嗎? 

    克萊頓·克里斯坦森(Clayton M. Christensen)邁克爾·奧弗多爾夫(Michael Overdorf)|文

    克萊頓·克里斯坦森是哈佛商學院Kim B. Clark管理學教席教授,著有《創新者的窘境》一書(The  Innovator’s   Dilemma)。

    邁克爾·奧弗多爾夫是哈佛商學院高級研究員。

    劉錚箏|譯  王曉紅|校  

    本文有刪節,原文參見由哈佛商學院出版社、中信出版集團、《哈佛商業評論》中文版于2015年11月聯合出版的“哈佛商業評論管理必讀”系列叢書之《大師十論》。

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