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    創建“創新生態系統”

    作者:劉熹微 2014-04-15 13:12:00 1

    創新是企業的復合型競爭力。產品、技術和服務的創新,能夠有效提高企業的收入,而商業模式、市場定位和營銷方式的創新,則可以為企業帶來更多利潤。因此,越來越多的企業,都把創新作為企業增長最重要的驅動因素。

    對于一家優秀的企業而言,它需要同時做好兩類創新。首先必須對產品和商業模式進行持續快速的小幅度的漸進性創新,以維持企業的現有競爭力、市場份額和收入增長;其次,必須對產品和商業模式進行大幅度的突破性創新,并控制創新所產生的風險,以確保企業的未來競爭力、市場份額和收入增長。

    如《中國如何創新》一文所言,中國整體創新能力確實存在諸多問題。作為“自下而上”的創新主力,中國企業的表現尤其值得關注。他們能否完成從模仿到創新,從世界工廠到世界創新中心的超越,其關鍵在于,能否在不斷增強漸進性創新能力的基礎上,高效孕育和發展出突破性創新。

    中國企業的創新困境

    中國企業領導者在談及創新時,最容易提到的困難是缺乏創新人才。但事實上,這并不是影響中國企業創新能力的唯一問題。假設企業已經擁有了所需人才,中國企業就能實現創新了嗎?這并不是一個容易回答、但卻更值得思考的問題。從戰略到執行方面,中國企業都面對著一些不亞于人才匱乏的創新困境:

    缺乏創新生態系統建設。中國企業普遍沒有著力于創新生態系統的建設,很多企業甚至難以識別和描述哪些外部組織可以納入到自己的創新過程中。他們與外部企業的合作往往只是交易型的單次合作關系,而非長期的戰略型合作關系。因此,中國企業很少會將客戶及合作企業引入到企業的創新過程中來,也沒有清晰地定義它們在創新項目中所應發揮的角色和作用。在這種情況下,外部智庫、專家組織,社交化的技術及構思網絡,社交化的線索需求、市場機會及創意體系,以及一些公開的創投項目,通常都沒有成為多數中國企業創新生態系統的一部分。

    其中,企業的采購管理體系的作用尤其不可小覷。通常來說,企業已有或潛在的供應商,往往是某個特定領域的專家,他們具備或可能具備在該領域進行突破性創新的可能。企業如果能夠意識到這一點,就可以通過簽訂采購合同等多種方式將其引入到自身產品和服務中來,成為自己突破性創新的一部分。同時,其他大部分合作關系也可以通過供需合同等方式,互相建立契約關系,以保證和實現雙贏價值。

    但目前,中國企業的采購管理體系往往只面向企業日常運營,一些普遍流行的采購準則——比如限制單一供應商,或將價格作為供應商選擇的壓倒性因素——不能滿足企業的創新需求,既無法幫助企業更好地選擇更具創新能力而非更低價格的供應商,也無助于企業創造性地使用這些擁有獨特技術的供應商。可以說,中國企業缺乏對供應商進行多維度、平衡化的、面向創新的戰略考量。這種短視行為大大削弱了供應商體系對于提升創新能力的貢獻率。

    “快速跟隨者”戰略是一把雙刃劍。中國企業習慣于通過盯住行業內標桿企業、盯住客戶需求,以產品和服務改良、快速的市場響應能力來達成企業的業績目標。這種“快速跟隨者”戰略,可以讓企業避免走彎路,降低市場風險,迅速獲益創收。這一戰略本身并無優劣可言,只要符合企業目標及商業現實就無可厚非,但對于中國整體創新能力而言,過多企業偏向于這一戰略時,則容易使其陷入思維定式,喪失創新奮進的動力,進而限制了創新的愿景和目標。

    在現實中,很多企業往往會設置較為清晰的財務和市場漸進性目標,但卻缺乏清晰的、可以執行的突破性創新策略,缺乏對于創新目標的進一步解讀和具有執行力的創新計劃。同時,“快速跟隨者”戰略往往極大地降低了企業的戰略選擇風險,使得企業在戰略規劃上,形成了強調高成功率、厭惡風險的戰略慣性。在執行上則往往過分強調執行效率,而忽視風險控制。這些戰略上的慣性與習慣都有可能將高風險、高回報的突破性創新的機會扼殺在萌芽階段。

    缺乏有經驗的組織支撐。目前,中國企業基本已經建立起了具有一定執行力的職能型組織架構,但突破性創新不可能發生在職能型組織內部。中國企業領導者還不能有效地回答建立高效創新組織的一些關鍵問題,包括:企業最高層領導在突破性創新中承擔何種職能、如何組織跨職能和跨學科團隊來執行創新項目、如何實時評估創新項目執行過程中存在的問題、如何將創新項目成果商業化、商業化過程應該由創新項目組承擔還是由職能型部門來承擔……這種思想認識上的不足,可能導致一些絕佳的創新構思因為缺乏有經驗的組織支撐而不能發展為產品或商業模式,另一種可能的情況是,即使有了產品和商業模式,如果不能將其商業化、成熟化,最終也會喪失成為成功創新的機會。

    此外,中國企業表面上似乎并不缺乏創新意識和創新文化,各種創新的語言和提示四處可見,但真正潛移默化的創新文化,不是口號式的文宣工作,而是扎扎實實的戰略性布局和引導。

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