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            【年度回顧】探尋變革大思路

            作者: 2014-01-29 21:48:58

              “大思路方有大智慧!”

              《哈佛商業評論》開設“大思路”(Big Idea)欄目,旨在倡導企業管理者將目光放長遠,打開視野和胸襟,真正為大戰略做準備。盤點全年欄目,其中不乏“智能信息披露”、“大爆炸式顛覆”、“新雇傭聯盟關系”等新興管理理念。您也許能從中獲得啟示。歡迎您將印象最深的文章或專題告訴我們,也歡迎大家反饋這一年中您的管理感悟或疑惑,我們將從中選取合適的選題進行跟蹤。

              2月刊 信息愈靈,買家愈精

              每天,我們總是收到一些非常重要卻晦澀難懂的信息。許多人都嘗試改善信息披露的方式,比如將復雜的合同語言轉換為“平實語言”,但收效甚微。如今,借助于現代技術和新政策的有效結合,信息披露的形式會改變,并且經濟領域中許多行業的運作方式也將隨之改變。政府擁有的數據和私營企業披露的信息將會越來越多地采用“可機讀”格式,而這些轉變將推進新型技術服務業的發展——“選擇引擎”(Choice Engine),即數據解讀技術。

              對企業而言,選擇引擎的興起既是威脅,也是巨大的商機。信息公開會使市場變得更加有效,而那些通過欺騙、混淆視聽等手段或利用消費者信息搜集惰性占據市場的企業,最終將失敗。最大的贏家將是充分利用新的數據資源設計產品和服務的公司,特別是那些能運用選擇引擎幫助消費者做出明智決策的公司。

              這些改變將幫助消費者做出更明智的購買決策。你的企業準備好迎接新興“選擇引擎”和“智能披露”時代了嗎?

              3月刊 大爆炸式顛覆來襲

              克萊頓·克里斯坦森的顛覆性創新理論,早已深入人心,見多識廣的公司高管也或多或少掌握了自救常識。然而,以顛覆性創新為基礎的戰略模型存在一個盲點。它假設顛覆者起初只能提供價格便宜、性能低下的產品,慢慢蠶食利潤率最低的市場分層。在這樣的理論下,傳統公司還有時間進行補救,開發出屬于自己的顛覆性產品。

              但實際上,顛覆已不再來自于同一行業的競爭對手,顛覆者的商業模式甚至完全不同于傳統公司;顛覆者也不再遵循傳統的顛覆路徑——進入成熟市場的底部,然后按照精心計劃的路線奪取更大的市場分層。

              整個產品線,甚至整個市場都可能在一夜之間被建立或毀滅。顛覆者隨時可能異軍突起,眨眼間就無處不在。他們給創新者帶來的是真正的滅頂之災,而不再僅僅是進退兩難的窘境。

              4月刊 王者三法則

              利用統計學,德勤美國團隊對上千家公司進行了研究,并從中找出了幾百家長期表現足夠突出的卓越公司。研究發現,這些公司在其成功的數十年間采用的戰略始終符合以下三個基本法則:

              ·品質先于價格(追求產品的差異化,而不是降低價格與對手競爭)

              ·收入先于成本(公司的重心是增加收入額,不是削減成本)

              ·沒有其他法則(所有必要的改變都必須遵守法則1和2)

              除了少數幾個例外,卓越公司的所有重要決定,從收購、多元化、資源分配到定價都符合以上法則。這些法則能有效地避免公司領導者漏洞百出的習慣性思維。例如,當收入下降時,人們很容易采用削減資產和投資的方式來降低成本。但是卓越公司通常認為高成本是必須付出的代價,這些公司長期投入大量資源創造自身的非價格價值,并獲得了更高的收入。

              5月刊 表現曲線:為可持續戰略而創新

              經濟權力的高度集中賦予了企業諸多能力與責任,來承擔一些原本屬于國家政府的職能。全球最具影響力和創新性的企業,通過建立可持續發展戰略,鋪設一條通向可持續社會的道路,效果或許比國家戰略更好。

              投資可持續發展項目,通常需要以財務業績的降低為代價。但這并非必然,通過戰略性地聚焦于與利益相關者關系最為密切的環境、社會與公司治理(ESG)問題,即“重要”問題,企業可以同時提升財務業績與ESG 表現。兼顧這二者,企業必須做兩件事:聚焦最重要的ESG問題;通過重大創新解決ESG問題。

              6月刊 新雇傭時代:聯盟關系

              縱觀整個20世紀,雇主和員工之間的契約建立在忠誠的基礎上。這種舊契約已逐漸過時,在美國,它正被一種放任自由、不傾向于其中一方的的交易性方式所取代。

              可行的契約關系必須認識到職業生涯并非從一而終,盡管如此也應倡導長久的聯盟關系。關鍵在于雇主與員工雙方都為提升彼此的價值而努力。員工投資于企業的適應環境變化的能力;企業投資于員工的就業能力。

              三個簡單的方法可以將新型契約關系具象化:(1) 在權責清晰的“聯盟”的理念下招聘員工;(2) 鼓勵甚至資助員工在公司以外建立人脈;(3) 創建活躍的“同事會”,它能在整個職業生涯中促進雇主與前任員工的關系。

              7月刊 敲開城市智慧大門

              到2050年,全球城市人口數量將從2011 年的36 億暴增到60億,幾乎翻一番。然而城市的擁堵、水電等資源的缺乏,對城市經濟構成了極大的威脅,城市難以支撐人口的快速增長。這些問題在發展中國家尤為嚴重。

              快速城市化所帶來的問題,是這個時代面臨的最嚴峻的挑戰之一。但對私營機構而言,這些問題也意味著難得的機遇和不可推卸的責任——建設可持續發展的、有經濟競爭力的未來城市——商業應在其中扮演特殊的角色。中國企業如何在城市化進程中掘取商機?

              8月刊 規避風險 明智創新

              產品和服務的創新,是為了讓人們能完成過去不可能完成的工作,或者讓人們更好地完成工作。但創新同樣會帶來風險,也會改變人們在風險和回報之間做出的權衡。要將風險最小化,避免無意識后果,使用者、公司和政策制定者等各方,就需要了解如何獲得相關信息并做出關于新產品、新服務的明智選擇。

              當公司、政策制定者和使用者思考創新產生的效應時,他們應遵循五項基本規則:

              1.認識到模型的必要性。你要認識到,在風險和回報之間做出正確選擇,你需要一個計算模型。所有使用創新的選擇都源于模型,不管是數學模型還是經驗模型。

              2.承認模型的局限性。有些模型有嚴重缺陷,應被完全放棄; 有些模型僅僅是不完整的,需要改進完善。

              3.做好預料之外的準備。即便窮盡最大努力與智慧,模型還是會忽視某個因素。沒有人能預測創新可能帶來的所有結果,不管它在事后看起來多明顯。

              4.了解模型的用途和使用者。有些模型只有幾種特定的應用形式;有些模型的使用者必須是經驗豐富的專業人士。你采用的模型應適用于所處的環境和使用者。

              5.檢查基礎設施。創新的回報和風險不但取決于人們做出的選擇,也取決于引入創新的基礎設施。

              9月刊 鍛造跨界領導力

              解決世界上很多最棘手的問題,比如在資源短缺的環境下如何運營公司,需要政府、企業和NGO的通力合作。這就需要那些充分參與商界、政府和社會三個領域,并能與之展開合作的管理人才。“跨界領導者”,就是那些不受不同文化、動機、目的影響,在政府、企業及NGO 這三界間架起橋梁的人,最適合解決艱巨且緊迫的全球性問題。

              為了培養這樣的領導者,我們需要采取規劃職業周期的方法:將三個領域的問題帶入到正規的學術研究和管理培訓中;建立交換項目, 讓處于職業發展中間階段的領導者建立跨領域的人際網絡;讓跨界經驗可以成為企業部門領導和CEO人才發展計劃的優先內容。

              10月刊 邁克爾·波特:醫改大戰略

              世界各地的醫療系統都無法根治醫療成本上升和醫療水平參差不齊的問題。漸進性的修補措施無法達到改革目的。這樣的情況下,醫生的收入會降低,患者需要支付更高的醫療費,服務也會受到限制。

              醫療價值是指患者療效與醫療成本之比。首先各方要在提高醫療系統價值的整體目標上達成一致,我們才能取得進展。

              醫療系統轉型的“價值議程”包含6個相互依存的要素:圍繞特定疾病組建醫療團隊,而不是按醫生的醫療專長;為每位患者測量成本和療效;為整個療程設計打包價格;整合獨立的醫療機構;擴大地理覆蓋;建立輔助IT 平臺。

              11月刊 解救被低估的好戰略

              金融市場系統性地低估那些具有獨特和復雜戰略的公司——盡管這些戰略一般來說是最有價值的。獨特或復雜的戰略在評估時耗時較長,分析師一般不愿意分析這樣的公司。但是通常簡單或常見的戰略最容易復制,因此可持續性也最差。解決這種“檸檬市場”問題,有兩個方法:加大信息披露力度,讓投資者更好地了解公司戰略;或者尋找那些真正的戰略投資者。

              挑戰在于,投資者對公司的最佳戰略有各自的一套理論。也就是說,CEO 有時必須決定,是要堅持他們既定的方針,還是根據市場要求做出改變。決策時,CEO最后一般都要問自己這樣的問題:自己的任務是取悅市場,還是做個有創意和洞察力的人,貫徹一條創意被尊重的方針(盡管投資者看不到)。

              12月刊 專注造就卓越領導

              領導力的一項首要任務是指引團隊的注意力。為此,領導者必須學習提高自身的注意力。

              專注通常指的是一個人能排除外在干擾,將注意力聚焦于一件事情。但大量最新的神經科學表明,我們在關注事物的時候,領域多樣,目的不同,所使用的神經路徑也各有差異,其中一些相互協調,一些則相互排斥。

              每個領導者都應不斷砥礪這三種注意力。專注于“自己”、“他人”和“更廣的外部世界”。這種分類為很多領導力技能的實踐帶來了新的啟發。關注自我,并積極地關注他人是造就情商的主要因素。關注更廣的外部世界有助于領導者提高制定戰略、創新、和組織管理方面的能力。

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