<p id="6ol9a"><cite id="6ol9a"><wbr id="6ol9a"></wbr></cite></p>
    <output id="6ol9a"><strong id="6ol9a"><small id="6ol9a"></small></strong></output>
  • EnglishRSSApp/Android客戶端iPad客戶端Kindle版手機版天貓旗艦店

    電商的根本是“商”

    作者: 2014-01-09 11:45:51

      最近20年中國的零售業江湖,競爭好戲從未間斷:持續10年的“美蘇爭霸”的硝煙尚未散盡,“蘇東血拼”的戰火已四處紛飛;當馬云以電子商務之威四顧睥睨之際,張近東又攜線下零售連鎖縱身躍上“云端”(即O2O模式,店商+電商+零售服務商)……一場關乎中國未來零售業格局的決戰,正漸入高潮。

      張近東表示:蘇寧第三次轉型變革已經開始,未來兩三年將水落石出。

      不同于其他零售巨頭的個性張揚,上世紀90年代從南京新街口一家空調專賣店起家的張近東,有著江蘇商人深入骨髓的冷靜務實。一切基于市場需求和缺口而不斷做大生意,是他從小店主到中國最大零售企業掌門的核心法則。

      創業20多年來,作為持續獲得成功的傳統零售巨頭,張近東有著超乎同行的市場敏感與求變動力。他坦言電商浪潮沖擊著所有傳統零售商,蘇寧同樣遇到了前所未有的挑戰,但他又自信于蘇寧戰略性轉型的目標和路徑早已清晰:整合線下和線上資源,成為更具規模和效率的互聯網零售企業。

      僅僅在兩年前,他的整合思路還不為許多同行所理解。但從2013年開始,他的看法和行動事實上已成業界共識:線上零售風風火火者,正在投巨資打通物流等線下關鍵支撐;線下零售頗具規模者,則眼看著蘇寧挺過了轉型的最初困難期,并不斷結合線下零售連鎖優勢,從技術到應用,從戰略到組織,全面擁抱互聯網,一步步踏上“云端”。

      面對其他傳統零售企業的觸網不利,張近東略感自信的是蘇寧的基因:從發展歷程來看,蘇寧是敢于主動轉型做大、也善于變革突圍的行動派,且一旦看準趨勢,決不自留后路。從上世紀90年代末的空調專營批發模式,到21世紀頭10年引領行業的3C家電連鎖,再到正在進行的O2O探索,張近東確信,蘇寧每一次轉型變革都是在革自己的命,并引領行業繁榮。

      與這次轉型相比,蘇寧前兩次頗為成功的轉型變革,都是在傳統零售領域的升級換代,并不涉及整個業界所未知的模式與管理之變。這一次張近東所面臨的全新挑戰,實際上是整個傳統零售業的生死抉擇:電子商務把所有企業逼到十字路口,零售業生態環境已處于顛覆和重構的巨變之中。張近東深知:暫時領先者不一定會勝出,努力求變者不一定能生存,但因循守舊者必敗無疑,因此他寧愿冒風險主動求變。

      縱觀全球企業史,轉型從來不會是牧歌式的幻想,有時甚至比選擇死亡還要艱難。作為千億級的傳統零售巨頭,蘇寧正在堅定推進的零售互聯網化的確充滿未知:轉型鴻溝有多寬,沉沒成本有多高,組織重構有多難,很難說得清楚。張近東不得不打起十二分的精神,眼觀六路,深思慎行。

      張近東意識到,為適應互聯網的商業生態,企業必須進行從組織到文化的體系變革,以確保給整個團隊植入互聯網思維。但知易行難,因為這種轉變涉及組織內每個人。哈佛商學院教授科特基于大量企業變革的成敗案例曾總結,組織結構的變化,有時并不是最重要的,除非能改變組織內人的行為方式。而行為方式又是思維方式的延伸,是很難改變的一種習慣。

      對蘇寧正在進行的互聯網零售轉型來說,通過團隊大換血來完成思維置換并不現實,蘇寧要做的是融合線上和線下的資源與業務,必須兩者都要很強,大換血意味著放棄線下團隊的既有優勢,搞不好兩頭都會丟掉。

      令張近東欣慰的是,蘇寧較早就非常重視技術應用與業務創新,團隊的學習和創新能力也很強,目前需要做的,就是進一步激活創新基因,突破自身和行業的天花板。

      在外界看來,2013年密集采取行動的蘇寧更像是一頭闖進瓷器店的大象,在互聯網領域左沖右突:更名“云商”、雙線同價、發布“云臺”、收購PPTV、布局金融,讓人眼花繚亂,仿佛一輪多元化的戰略大調整。

      張近東對此明確予以糾正,他強調:O2O的云商模式是蘇寧正在走的道路,更準確的說法是“互聯網零售”,蘇寧正在做的一切,都是為了構筑起作為互聯網零售領導者的關鍵支撐,它既包括上游的產品、內容,中間的渠道、物流,也包括后面的金融和服務,這是蘇寧和整個零售業未來10年的真正成長空間。

      張近東對O2O的理解是,一是必須有兩個“O”,即零售企業同時在線上和線下都擁有能夠掌握的渠道;二是必須實現兩個“O”的無縫協同和高度融合。他自信,中國同時具備線上和線下資源優勢的零售企業屈指可數,蘇寧的優勢就在于此。在張近東看來,一度引起轟動的純電商模式,只是向互聯網零售的暫時過渡,風生水起的電商們要么逐步被更激烈的競爭所淘汰,要么不得不花巨資充實線下資源和配套體系。

      從2013年下半年的情況看,張近東的判斷正在被業界其他大佬所驗證。馬云在阿里電商如日中天之際,高調謀劃菜鳥物流,不再單純強調線上優勢,先是與銀泰百貨合作推行O2O,繼而旋風般入股擁有物流和店面資源的上游巨頭海爾電器,這打開了阿里從線上延伸到線下的想象空間,甚至可能觸發整個零售業新一輪大洗牌。

      幾年前,張近東就聲稱:零售業終將殊途同歸。幾年來的現實也頗為有趣,一個從線上往線下走,一個正好相反。但未來究竟屬于對零售業有深刻洞察而又理解互聯網的張近東們,還是屬于多年浸淫互聯網而又理解零售業的馬云們,目前還難以預判。

      在張近東看來,零售業本身才是核心,互聯網本質上不過是工具。他認為,電商的根本是“商”,已經存在上千年的零售業,其服務好消費者的本質屬性,不會因為互聯網而改變。相反,若能始終把握零售業的本質,堅守企業核心能力建設,傳統零售巨頭完全可以掌握并靈活運用前沿技術,更好地服務消費者,從而穩穩贏得市場主導權。

      原文請見:《哈佛商業評論》2014年1月刊“張近東:踏上'云端'”一文

    關鍵詞:
    相關閱讀
    杜尚论坛