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    下一代領導力在哪里?(5)

    作者:布雷特·沃爾什、杰夫·施瓦茨、王大威 2013-06-17 10:21:00 0

    如何滿足人力資源管理新要求

    21世紀的市場環境復雜多變,而以上只列舉了部分商業情形。為了在眾多千差萬別的市場空間內獲得競爭優勢,公司必須實行多層戰略規劃。

    不同環境需要不同的領導人員。比如,充分利用新興市場的高速增長,需要能從容應對混亂局面,有胸懷承受風險和失敗的領導。事實上,一些企業特地采用一種“迅速失敗”的策略來縮短學習弧線,更快獲得成功。要采取這種策略,領導須跳出傳統思維模式——考慮應該投入哪個市場。他們還要竭力提升運營效率和執行力,不放過任何一個攫取利潤的機會,并能根據經驗教訓和迅速變化的市場條件及時調整戰略、目標。

    相反,轉向成熟市場需要領導實事求是,還要敢于冒險。他們應能做出深謀遠慮的決定,幫助公司利用現有資產獲取最大價值;還要推動破壞性創新,為企業開拓全新的方向。勤學好問至關重要,用激情鼓舞團隊、帶領大家一同上路的素質也不可或缺。

    這些例子有力地說明了我們所需要的領導層要有多種技能,多種個性,多樣化的經驗和能力。應變能力和適應能力也格外重要。公司需要的是能獨當一面也能凝聚團隊力量,應對多樣化和未知的環境,實現高效運作的領導。

    全世界的公司都在積極尋求培養新型領導的方式。例如,聯合利華實行了一個重大方案,開展大量領導培養項目來儲備500位全球領導,以備擴張之需。據首席執行官保爾•伯爾曼(Paul Polman)所言:“聯合利華的領導培養項目為我們儲備了應對瞬息萬變的未來世界的領導,他們與眾不同的地方在于更強的領導素質。”

    筆者認為,以下戰略或許能幫助公司解決未來領導難題。

    1、告別千人一面。與其復制眾多千人一面的超級領導,不如發展多樣化的領導人員。西南航空公司(Southwest Airlines)的人力資源總監杰夫•蘭姆告訴我們,這家航空公司成為領導的福地的一個原因就是公司提倡“做我自己”。努力培養擁有不同技能、風格和經驗的領導,還要知人善任,讓他們在合適的崗位上發揮最大效用。例如,寶潔公司(Proctor& Gamble)分析了每個領導的能力和目標領導職位,然后制定了一個獨特的實現目標的路線。

    2、關注適應能力。為了在一個不可預知的環境中蓬勃發展,要挑選和培養不論是獨當一面還是帶領團隊,都能在瞬息萬變未來隨機應變、游刃有余的領導。為他們提供領導力訓練、相關工具及輔導,使他們盡快具備這些素質。同時,如果必要,不要避諱更換領導。寶潔公司特地派遣領導在不同地區和國家工作,“非連續性”經歷可加快其成長,并幫助他們在多維度的商業環境中運作。

     3、不破不立。如今,許多高效運作的公司都在挑戰創新的極限。他們在上升曲線跌落之前做出改變,盡管這有可能危及其現有產品和商業模式,使其遭到淘汰。進行“創造性破壞”,需要一種特殊的領導能力。例如,亞馬遜的許多最大的創新最初都是看似無關緊要的賠本生意。然而,正如首席執行官杰夫•貝索斯(Jeff Bezos)解釋的那樣,亞馬遜“甘愿長時間被誤解”(詳見《哈佛商業評論》2013年1月刊《你要樂于被人誤解》一文)。自發地進行破壞性創新能使你塑造行業的未來,同時發揮本公司的優勢。雖說有風險,但與讓競爭對手掌握先機相比,風險就小的多了。

    4、不要回避沖突。過去,如果領導層發生爭執,結果總是有贏家也有輸家,因而每個人都明白最好避免公開沖突。但如此行事卻遏制了創新。如今企業必須創造一種個體能夠“為了創新而出言不遜”的領導環境。鼓勵每位領導堅持自己的想法,如有必有彼此公開挑戰,而不是一旦失敗就發脾氣或甩手不管。

    金融危機后的全球經濟環境仍充滿變數。我們認為,經濟大蕭條五年后將是人力資源領導人瞄準未來、確定下一階段增長優先事項的時機。因此,人力資本領導人在不確定、機遇和過渡時期采取的行動將為未來確定航向,同時決定著哪些企業將走在競爭對手的前面,哪些企業將被遠遠的拋在身后。

    布雷特·沃爾什(Brett Walsh)是德勤人力資本咨詢全球領導人;杰夫·施瓦茨(Jeff Schwartz)是德勤人力資本咨詢全球市場與品牌領導人;王大威是德勤管理咨詢中國人力資本咨詢服務領導合伙人。

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